經(jīng)常到國(guó)外出差的商務(wù)人士習(xí)慣將車(chē)子開(kāi)到機(jī)場(chǎng)周邊與信用卡公司合作的特約停車(chē)場(chǎng)停放，等回國(guó)后再開(kāi)車(chē)回家。這看似稀松平常的免費(fèi)服務(wù)，但在美國(guó)新創(chuàng)公司Fightcar的19歲創(chuàng)辦人Rujul Zapararde眼中卻是充滿(mǎn)「錢(qián)」途的好生意。Rujul是典型的網(wǎng)絡(luò)世代，他熱衷與其他人分享事物。所以，他靈機(jī)一動(dòng)想到幫商務(wù)人士將閑置在停車(chē)場(chǎng)里的車(chē)子出租給需要短期用車(chē)的民眾或觀(guān)光客。
Fightcar的做法讓商務(wù)人士加入會(huì)員，就提供免費(fèi)的機(jī)場(chǎng)接送與洗車(chē)服務(wù)。會(huì)員若同意將車(chē)子交由該公司代為出租。不管有沒(méi)有出租成功，都可以立即獲得20美元的回饋金；一旦車(chē)子出租后則可額外收取每100英哩35美元的租金。此外，F(xiàn)ightcar也貼心地替每輛車(chē)投保了100萬(wàn)美元的第三責(zé)任險(xiǎn)。創(chuàng)立一年半以來(lái)，已在舊金山、洛杉磯、波士頓以及西雅圖等地區(qū)提供服務(wù)，F(xiàn)ightcar的會(huì)員數(shù)超過(guò)3萬(wàn)人，募集的資金更高達(dá)2000萬(wàn)元。
Rujul很有生意頭腦。他跳脫慣性思考，從經(jīng)驗(yàn)歸納看出其他人所忽略的，洞察出顧客的需求孕育出好策略。也就是說(shuō)Fightcar的策略具備一套連貫與協(xié)調(diào)的方針、行動(dòng)以及資源，來(lái)達(dá)到重要的目標(biāo)。相反的，許多組織一談到「策略」（Strategy），往往先迷失在令人目眩神迷的圖表與Powerpoint的簡(jiǎn)報(bào)中，并且組織中彌漫出策略規(guī)劃是高階管理者才有資格談?wù)摰恼n題。這是對(duì)，也是不對(duì)。
著有《好策略?壞策略》一書(shū)作者魯梅特（Richard P.Rumelt）指出，「好策略」幾乎都是簡(jiǎn)單明了，無(wú)需一堆簡(jiǎn)報(bào)圖表解說(shuō)，更不是從「策略管理學(xué)」的工具、矩陣、圖表、三角模型等計(jì)劃表中憑空冒出來(lái)的。
一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)從紛亂的情況中診斷出一、兩個(gè)關(guān)鍵議題，將資源集中且讓行動(dòng)環(huán)環(huán)相扣，發(fā)揮事半功倍的效能
應(yīng)付變局重在策略規(guī)劃
魯梅特一席話(huà)擲地有聲。策略是長(zhǎng)期的概念，重點(diǎn)在應(yīng)付變局。尤其是在面對(duì)一低三高 （低經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)率；高失業(yè)率、高競(jìng)爭(zhēng)力、高風(fēng)險(xiǎn)性）的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，這些變化足以侵蝕到企業(yè)基業(yè)，卻也可能將企業(yè)帶到另一個(gè)新的階段。因此，企業(yè)必須擁有如何決定策略議題來(lái)達(dá)成策略目標(biāo)的能力，而「策略規(guī)劃」（Strategic Planning）則是全球企業(yè)廣泛使用的經(jīng)營(yíng)管理工具之一。根據(jù)貝恩公司（Bain &Company）自1993年起針對(duì)全球執(zhí)行長(zhǎng)進(jìn)行管理技術(shù)與管理工具適用趨勢(shì)及滿(mǎn)意度調(diào)查，其結(jié)果顯示從2007年、2009年、2011年、2013年「策略規(guī)劃」皆入選為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者5項(xiàng)最常使用的管理工具之一。足見(jiàn)策略規(guī)劃的重要性。
實(shí)際上，策略規(guī)劃的面向廣泛，惟有在對(duì)的時(shí)間，用對(duì)的方式，方能有效使用適合的工具?！覆呗砸?guī)劃」在本質(zhì)上是一種取舍，一種優(yōu)先級(jí)序的抉擇，必須從整體的觀(guān)點(diǎn)，一以貫之的邏輯思維，完成系統(tǒng)化的規(guī)劃，從而衍生出一系列的行動(dòng)方案。策略規(guī)劃必須涵蓋未來(lái)發(fā)展的重要意義、長(zhǎng)期目標(biāo)以及實(shí)踐長(zhǎng)期目標(biāo)的整合計(jì)劃，在執(zhí)行過(guò)程中，不斷將目標(biāo)化為具體的行動(dòng)，在每個(gè)細(xì)節(jié)建立衡量的標(biāo)準(zhǔn)，建立起可隨時(shí)檢視策略與營(yíng)運(yùn)計(jì)劃實(shí)施成果的機(jī)制，并進(jìn)行成果管理。
同時(shí)，從整體策略觀(guān)出發(fā)之外，策略規(guī)劃展開(kāi)要有步驟性及方法論。展開(kāi)步驟可依序?yàn)椋?. 厘清愿景；2. 推進(jìn)策略地圖與因果關(guān)系；3. 目標(biāo)設(shè)定及執(zhí)行計(jì)劃展開(kāi)；4. 建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的衡量與監(jiān)控機(jī)制；5. 連結(jié)績(jī)效考核與激勵(lì)制度；6. 回饋改善。
執(zhí)行力決定策略的高度
由上述可知，策略規(guī)劃就像是企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景的藍(lán)圖，透露出企業(yè)希望達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃以及方法，進(jìn)而擬定嚴(yán)謹(jǐn)周詳?shù)牟呗?，以將企業(yè)帶往正確的方向。很可惜的是，許多企業(yè)推動(dòng)策略規(guī)劃時(shí)，經(jīng)常犯了以華麗空洞的口號(hào)，來(lái)偽裝成策略性概念或論點(diǎn)；以營(yíng)造層次很高級(jí)的錯(cuò)覺(jué)；無(wú)法辨識(shí)或找出企業(yè)面對(duì)的困境，以致無(wú)法評(píng)估或改善策略；誤把目標(biāo)當(dāng)策略，而欠缺行動(dòng)方案等盲點(diǎn)。
也就是說(shuō)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在描繪企業(yè)高瞻遠(yuǎn)矚的愿景、策略、藍(lán)圖時(shí)，卻忘了將注意力拉回到實(shí)際的執(zhí)行層面，導(dǎo)致超過(guò)70％以上的企業(yè)無(wú)法成功落實(shí)策略。
事實(shí)上，觀(guān)察一個(gè)企業(yè)是否有執(zhí)行力，可以從基層同仁的行為舉止窺見(jiàn)一、二。若當(dāng)詢(xún)問(wèn)某企業(yè)的任何一位基層同仁，發(fā)現(xiàn)他們對(duì)企業(yè)愿景、使命，甚至是連所屬的部群、組別業(yè)務(wù)目標(biāo)都一問(wèn)三不知，此時(shí)即使有執(zhí)行力不彰的征兆產(chǎn)生，很快地就會(huì)變成所謂的末稍神經(jīng)麻痹的企業(yè)。
＋、－、×、÷強(qiáng)塑執(zhí)行力
有一句話(huà)說(shuō)：「光是思考，不會(huì)找到新的行動(dòng)方式；要行動(dòng)，才能找到新的思考方式。」這幾年，我在CPC（中國(guó)生產(chǎn)力中心）的策略會(huì)議經(jīng)常倡導(dǎo)「＋、－、×、÷」的思維，借以讓組織、部門(mén)、個(gè)人厘清自身所處的環(huán)境，加以盤(pán)點(diǎn)手中掌握的資源，做最適切的調(diào)配，以避免因未能聚焦，而導(dǎo)致資源分散，淪為瞎忙一場(chǎng)，卻與企業(yè)的愿景、使命無(wú)關(guān)連性，無(wú)法落實(shí)執(zhí)行力。
更深一層的意涵，透過(guò)高階主管的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)帶動(dòng)組織變革，借由「＋、－、×、÷」大家所熟悉的工具，協(xié)助讓策略轉(zhuǎn)為執(zhí)行面的語(yǔ)言，達(dá)到讓策略成為每位同仁日常工作的目的，進(jìn)而使策略成為持續(xù)不斷的流程，讓成員了解每個(gè)人都要對(duì)策略達(dá)成做出貢獻(xiàn)。
至于究竟該加什么？該減什么？哪些必須加乘來(lái)創(chuàng)造最大利益？哪些又必須割舍以創(chuàng)造價(jià)值？說(shuō)明如下：
1、增加（＋）：針對(duì)個(gè)人或組織中已經(jīng)成熟的事務(wù)，但受到客戶(hù)重視，增加可立即創(chuàng)造效益；對(duì)于已經(jīng)存在的事務(wù)，則增加延伸事務(wù)，善用價(jià)值的提升。
2、精簡(jiǎn)（－）：針對(duì)個(gè)人或組織里必要卻不重要的事務(wù)，減少投入維持基本需求的事務(wù)，達(dá)到精簡(jiǎn)，創(chuàng)造資源。
3、創(chuàng)造（×）：針對(duì)個(gè)人或組織原本沒(méi)有的事務(wù)，經(jīng)由創(chuàng)新而產(chǎn)生新價(jià)值，開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)予以投入資源；針對(duì)組織理原本有的事務(wù)，經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)化后產(chǎn)生不同價(jià)值的事務(wù)亦投入資源，以開(kāi)拓新商機(jī)。
4、去除（÷）：針對(duì)個(gè)人或組織中不必要的、無(wú)法產(chǎn)生價(jià)值的事務(wù)，必須割舍以轉(zhuǎn)換新價(jià)值，降低組織資源損耗。
善用「＋、－、×、÷」讓全員在確認(rèn)分工、流程、時(shí)程、可交付的成果下，無(wú)需被監(jiān)督、被鞭策，發(fā)揮自動(dòng)自發(fā)的態(tài)度與專(zhuān)業(yè)精神，團(tuán)隊(duì)彼此之間有高度的信任感，并且樂(lè)于分?jǐn)傤I(lǐng)導(dǎo)人的角色。
企業(yè)文化讓執(zhí)行力可長(zhǎng)可久
要促使組織落實(shí)執(zhí)行力，關(guān)鍵是透過(guò)組織影響個(gè)人的行為，讓執(zhí)行力融入企業(yè)文化，企業(yè)的變革亦需架構(gòu)在執(zhí)行力的變革上。所以，領(lǐng)導(dǎo)者于擬定愿景與策略時(shí)，應(yīng)深思是否與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，是否超過(guò)企業(yè)執(zhí)行能力所及，以免陷入尚未執(zhí)行就失敗的窘境。
要建立執(zhí)行力的文化，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者的作為。要改變企業(yè)的文化，就要領(lǐng)導(dǎo)人親身的參與、示范，才能真正發(fā)揮上行下效的功效，并打造出具彈性化、創(chuàng)意化特質(zhì)的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)企業(yè)面對(duì)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，能由反應(yīng)（被動(dòng)）到預(yù)應(yīng)（主動(dòng)），進(jìn)而提升到適應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
所有的企業(yè)都在追求從一般企業(yè)提升到優(yōu)質(zhì)企業(yè)，乃至于卓越企業(yè)。在追求愿景與目標(biāo)的歷程中，將不斷遭逢各類(lèi)問(wèn)題與危急，倚重策略規(guī)劃，持續(xù)因應(yīng)環(huán)境做動(dòng)態(tài)校正、調(diào)整以及更新，即便是策略沒(méi)有改變，落實(shí)執(zhí)行力讓每一個(gè)層級(jí)、每一位同仁明白該怎么做，以及知道為何要如此做，組織資源也才能有所聚焦，幫助企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值與優(yōu)勢(shì)。
