自2014年海爾集團(tuán)總營(yíng)收首次突破2,000億元人民幣后，2015年海爾就將重點(diǎn)放在了加快孵化「小微」企業(yè)上，所謂小微，即鼓勵(lì)全員成為創(chuàng)客，海爾變身為平臺(tái)，成為創(chuàng)客作品的集中展示地。今年初，海爾平臺(tái)已有183個(gè)小微生態(tài)圈，6萬名同仁正「創(chuàng)業(yè)」。

作為傳統(tǒng)企業(yè)中的領(lǐng)軍者，海爾的轉(zhuǎn)型無疑給市場(chǎng)亮起了一盞明燈，我們不禁要問：海爾的模式能不能成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的一種典范？

管理學(xué)一直有這樣一句話：管理無定法。海爾做這種小微化的探索，我們應(yīng)當(dāng)肯定它是一種非常有益的企業(yè)探索轉(zhuǎn)型的類型，但不能夠作為一種唯一的模式或者典范。隨著科技的進(jìn)步、消費(fèi)者需求的轉(zhuǎn)變，大陸的企業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)型的問題，但如何轉(zhuǎn)，其實(shí)是沒有一種統(tǒng)一模式的，大家都在摸索著前進(jìn)，因地制宜、因時(shí)制宜、因事制宜。

海爾的轉(zhuǎn)型對(duì)我們有什么啟示？

1. 海爾的執(zhí)行長(zhǎng)與創(chuàng)辦人張瑞敏的企業(yè)家精神非常值得廣大企業(yè)經(jīng)營(yíng)者學(xué)習(xí)。

知名企業(yè)轉(zhuǎn)型伴隨的是外界高度的關(guān)注，因此壓力會(huì)很大。而張瑞敏勇氣可嘉，而且有著對(duì)世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化和企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)極強(qiáng)的感悟。

張瑞敏68歲選擇變革的時(shí)候，我去采訪過他，他說：「對(duì)我來說最大的考驗(yàn)是，一方面我要做這么大的轉(zhuǎn)型，另一方面，還要維持海爾的利潤(rùn)不下降，甚至不降反增?！箍赡芪覀儠?huì)認(rèn)為海爾能夠有今天的影響力，他應(yīng)該可以說是功成名就了，但仍愿意大膽追求革新，他說沒有永遠(yuǎn)的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。這句話讓我相信他是有理念支撐的，所以他不斷地去探索，主動(dòng)擁抱變化，這點(diǎn)我非常欽佩。

企業(yè)家「entrepreneur」一詞是從法語中借來的，原意指「冒險(xiǎn)事業(yè)的經(jīng)營(yíng)者或組織者」。衍生至今就是指不斷地創(chuàng)新、不斷地探索。在現(xiàn)在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切都在快速地反復(fù)運(yùn)算更新，企業(yè)如果不主動(dòng)擁抱變化，很快便會(huì)被淘汰，通用汽車、柯達(dá)、諾基亞這樣鮮活的例子就擺在眼前，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們應(yīng)時(shí)刻引以為戒。

2. 海爾轉(zhuǎn)型的探索對(duì)傳統(tǒng)管理學(xué)理論、經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的沖擊，甚至是顛覆。

對(duì)于管理學(xué)理論，比如亞當(dāng)?斯密的分工提高效率的理論，海爾現(xiàn)在的小微組織，有的是自成一體完成所有生產(chǎn)流程，這種做法在某種程度上對(duì)亞當(dāng)?斯密的理論是一種顛覆。

經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中有個(gè)著名的「科斯定理」，告訴我們，企業(yè)產(chǎn)生的必要性，在于成立一個(gè)組織用交易費(fèi)用比較低的內(nèi)部交易來取代交易費(fèi)用比較高的市場(chǎng)交易，而現(xiàn)在海爾慢慢用這種市場(chǎng)化的連接取代內(nèi)部交易，實(shí)際上是內(nèi)部的市場(chǎng)化運(yùn)作。比如張瑞敏將所有在冊(cè)員工轉(zhuǎn)成線上員工，解除雇傭關(guān)系，以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方式降低交易費(fèi)用。

3. 對(duì)管理模式的啟示。

比如在組織架構(gòu)上，張瑞敏有一句話使他所有的中層干部膽戰(zhàn)心驚，他說企業(yè)的中層就是一群煮熟的鵝，是沒有活力的，我一定要把他們?nèi)サ?。為什么？張瑞敏說因?yàn)檫@些中層干部在企業(yè)里是既得利益者，他們會(huì)在本能上抵制組織變革，比如通用當(dāng)初就存在領(lǐng)導(dǎo)的意圖被中層干部阻隔掉的現(xiàn)象。海爾今天實(shí)行的這種小微化組織就是扁平化，去掉中層管理，采用「人單合一」模式，也就是將企業(yè)目標(biāo)分散到各個(gè)訂單上，將各訂單所承載的責(zé)任發(fā)給相關(guān)員工，

由員工對(duì)各自的訂單負(fù)責(zé)。管理部門通過評(píng)價(jià)各個(gè)訂單的完成情況對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。這個(gè)就是能夠改變企業(yè)管理上所講的「大企業(yè)病」。

再比如人力資源，每個(gè)人都是自己的老板，海爾通過企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化的結(jié)算方式，充分調(diào)動(dòng)同仁的積極性，真正讓同仁做到自我驅(qū)動(dòng)。這種模式可謂是顛覆了既往的人力資源管理，也可能更加適應(yīng)現(xiàn)在年輕人的工作狀態(tài)。

4. 前面幾點(diǎn)都是海爾轉(zhuǎn)型對(duì)我們的啟示，但同時(shí)，我們也要看到可能存在的問題。

我曾經(jīng)有個(gè)MBA的學(xué)生在海爾任職，他說雖然小微化確實(shí)產(chǎn)生了良好的效果，但其實(shí)我們蠻失落的。為什么？因?yàn)闆]有雇傭關(guān)系，同仁失去了歸屬感。不僅如此，給管控也帶來極大的難度，同仁的凝聚力、向心力降低，缺少合作精神。