「帶出你的接班人」一書作者約翰．C．麥斯威爾（John C. Maxwell）在書中說到——發(fā)展極佳接班人制度的組織，會較其他組織有更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，具體的說，好的接班人管理制度有二個目的：一是因應(yīng)組織需求、二是因應(yīng)員工需求。
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這段話點(diǎn)出了這幾年所有企業(yè)的痛點(diǎn)，任何一個有競爭力的企業(yè)在面對這二個需求的滿足是迫切與必要的，不論從商業(yè)的多元發(fā)展，組織的快速變化，以及優(yōu)秀的人才梯隊(duì)，完善與落實(shí)組織內(nèi)的人才評價與發(fā)展計(jì)劃?是不可避免的挑戰(zhàn)。而建立一套實(shí)際可行的評估與發(fā)展工具，協(xié)助企業(yè)強(qiáng)化重要的人才決策，才能真正做好接班人的管理制度。
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最近參加了一個由臺灣人才評價與發(fā)展學(xué)會舉辦的研討會，會中我分享了企業(yè)推動人才評價的心得，獲得許多學(xué)員的回響，因?yàn)樗麄兤髽I(yè)也正面臨著這些挑戰(zhàn)，我總結(jié)了一些我的內(nèi)容和學(xué)員的提問，希望能為更多的企業(yè)解答心中的疑惑。
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Q1.到底什麼樣的工具才能作為人才評價呢？
我先請大家想一下你為何去醫(yī)院做健康檢查？可能是因?yàn)樽罱眢w出現(xiàn)了不舒服，可能是你的預(yù)防觀念很好，也可能是想要追求更健康的自己。但不管原因?yàn)楹危谀隳玫浇z報(bào)告的時候會想，這些指標(biāo)與數(shù)字代表什麼？我該注意哪些地方？我又該如何改善自己的健康？
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同樣的，不論你選擇的評價工具為何，他的結(jié)果必須要如同健檢報(bào)告一般，讓受評者能產(chǎn)生以上的疑問，但與健康檢查不同的是，在人才評價的工具選擇上不一定有標(biāo)準(zhǔn)的建議，這當(dāng)中涉及了每個企業(yè)評價的目的、評價的資源、評價的運(yùn)用，后續(xù)的發(fā)展計(jì)劃?、人才的職涯路徑等，這些因素都會影響到評價工具的選擇?？偟膩碚f，選擇的工具必需要能滿足上述的需求，而常見的人才評價工具有面談法、測評量表法、多向度回饋法、評價中心法以及人才委員會等方式，這些都因應(yīng)組織的規(guī)模與企業(yè)的文化而有不同的選擇。
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Q2.完成人才評價以后我們后續(xù)該做些什麼？
這個問題很核心，就如同多數(shù)的我們在拿到體檢報(bào)告后的情況一樣，就是什麼也沒做，繼續(xù)吃繼續(xù)喝繼續(xù)熬夜，然后等待下一次的體檢。然而我們都知道正確的觀念應(yīng)該是由專業(yè)的醫(yī)生針對健檢報(bào)告提供我們諮詢與回饋，并做出改善方案的建議，人才評價也當(dāng)如此，因此評價報(bào)告的內(nèi)容必須要能充分反映各項(xiàng)指標(biāo)的意涵，分?jǐn)?shù)的尺規(guī)定義，各項(xiàng)能力的關(guān)鍵行為表現(xiàn)差異，提供后續(xù)改善發(fā)展的建議，并由專家回饋受評者在評價過程中的行為表現(xiàn)，有了上述的具體資料，我們才能真的進(jìn)行后續(xù)的人才發(fā)展方案。
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任何一套評價的機(jī)制都必須對受評者進(jìn)行結(jié)果的回饋，這些回饋與建議不單是對評價本身的完整配套，更能夠促動受評者對自我的深層理解，達(dá)到開啟自我覺察（Self Awareness）的目的，而自我覺察在人才發(fā)展上有三個功能，第一是將受評者的主觀認(rèn)知與外在環(huán)境的客觀情境進(jìn)行連結(jié)，進(jìn)而理解有意義的領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果間的正相關(guān)，避免出現(xiàn)自我感覺良好的停滯學(xué)習(xí)狀態(tài)。第二是對自我行為模式的重新認(rèn)識與控制，覺察出個人的優(yōu)勢與劣勢，強(qiáng)化更多優(yōu)勢行為的出現(xiàn)，降低劣勢行為對自己的影響。第三是對自我產(chǎn)生期許，愿意追求更好的自己并做出改變，把不斷的突破當(dāng)作目標(biāo)，邁向自我實(shí)現(xiàn)的成就感。
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Q3.每個人的職能都可以加以提升嗎？
我們再回到健康檢查的概念，當(dāng)我們體重過重的時候可以透過飲食與運(yùn)動的方式來改善，但是當(dāng)我們覺得自己身高不夠高的時候可能就無法去改變了。職能也是如此，確實(shí)有些職能容易有效的提升，而有些職能卻很難改善，這個問題要回到職能的本質(zhì)來看，用一句簡單的話來定義職能，能夠完成一個工作或任務(wù)所應(yīng)該具備的某些行為與能力組合，這是大家耳熟能詳?shù)摹嘎毮鼙嚼碚摗?，因此這些能力與行為可能是源自于習(xí)慣，學(xué)習(xí)、價值觀、態(tài)度、動機(jī)、特質(zhì)等多個面向，而越是與人格特質(zhì)高度關(guān)聯(lián)的職能就越不容易提升。
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反之，多數(shù)的職能是與學(xué)習(xí)和環(huán)境有關(guān)的，例如溝通能力、指導(dǎo)部屬、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、 目標(biāo)管理等，這些職能只要加以指導(dǎo)與培訓(xùn)就可以有效的提升，因此職能可以概分為先天與后天，超越與維持四個屬性，而這些不同的屬性組成就會形成職能的可塑性高低。建議大家在設(shè)計(jì)職能模型的時候應(yīng)該注意這些屬性的分布，避免過度傾斜而無法改善，而在人才發(fā)展上也應(yīng)該往發(fā)揮人才的最大優(yōu)勢方向走，避免過度期待每個人都能補(bǔ)足他的缺口。
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Q4.有沒有比較好的方式來提升職能的學(xué)習(xí)？
現(xiàn)在企業(yè)都已經(jīng)有不錯的人才發(fā)展觀念，知道依據(jù)評價的結(jié)果來做個別人才的發(fā)展計(jì)劃?，即所謂的IDP（Individual Development Program），這對差異化的人才發(fā)展有很大的幫助，但在團(tuán)體的人才發(fā)展計(jì)劃上我介紹一個比較不一樣的學(xué)習(xí)方式，我稱之為評價后職能學(xué)習(xí)工作坊（Post Assess Development Workshop），簡稱PAD。
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PAD工作坊是透過評價中心法（AC）完成人才評價后所進(jìn)行的一種學(xué)習(xí)，因?yàn)樵u價中心法是許多大型企業(yè)所指定的一種預(yù)測效度最好的評價工具，所以我特別以這個工具為范例來介紹職能學(xué)習(xí)的新方法，PAD強(qiáng)調(diào)的是將評價中心的模擬演練重現(xiàn)，連結(jié)行為與結(jié)果，彼此觀摩與演練，進(jìn)而完成職能改善的行動方案。PAD的核心學(xué)習(xí)理論是源自于認(rèn)知心理學(xué)家Ellis的ABC理論，這個理論強(qiáng)調(diào)行為與認(rèn)知間的關(guān)聯(lián)，Ellis認(rèn)為唯有修正認(rèn)知才能改變行為，這個理論被大量應(yīng)用在行為改善上。
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ABC理論其實(shí)很簡單，A（Activate）是指個體因某些刺激與資訊的介入，經(jīng)過自己的B（Believe）信念與認(rèn)知處理，會造成C（Consequence）行為的結(jié)果，因此只要修正個人的認(rèn)知就能幫助他們做行為的改變，以下說明PAD工作坊的ABC學(xué)習(xí)基礎(chǔ)。
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A——讓受評者再次體驗(yàn)評價中心的模擬練習(xí)，去體驗(yàn)不同的回應(yīng)方式會有什麼樣不同的結(jié)果，察覺他人的期待與自己的回應(yīng)又有何不同，思考到底什麼才是好的行為模式。
B——透過評價表現(xiàn)優(yōu)異的主管現(xiàn)身分享，深入行為背后的思維探討，觀摩他們在模擬中的表現(xiàn)，對應(yīng)這些行為與職能間的關(guān)系，修正自己過去的慣性思維，建立職能與真實(shí)工作中的連結(jié)。
C——學(xué)員彼此的演練觀察，透過不同角色的扮演來相互回饋?zhàn)约旱母惺?，聆聽他人對自己行為的感受，理解自己的信念與預(yù)期職能的差異，制定職能應(yīng)用在工作上的行動方案。
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PAD工作坊對職能學(xué)習(xí)的三個突破點(diǎn)，第一是幫助主管認(rèn)識職能，這是多數(shù)主管的盲點(diǎn)，也是培訓(xùn)課程不太重視的，唯有理解才能學(xué)習(xí)進(jìn)而具備。第二是有技巧的學(xué)習(xí)職能，大多數(shù)的企業(yè)找不到好的方法來幫助主管學(xué)習(xí)職能，而同儕的觀摩與演練，回饋與分享是彼此引導(dǎo)學(xué)習(xí)職能的最佳路徑。第三是將職能展現(xiàn)出來，讓主管真的認(rèn)知到行為的展現(xiàn)才叫能力，而唯有不斷的練習(xí)才能將行為內(nèi)化成習(xí)慣的一部分。
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最后，我想引用股神巴菲特的一句話來為人才發(fā)展做個注解，他說：「在錯誤的道路上奔跑也沒有用?！贡仨殘?jiān)持正確的方向，總會實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
