數(shù)位變革四步驟

在數(shù)字科技的趨勢(shì)下，產(chǎn)業(yè)之間的邊界逐漸模糊，新的競(jìng)爭(zhēng)者不斷竄出，與傳統(tǒng)對(duì)手的轉(zhuǎn)型升級(jí)，都對(duì)企業(yè)帶來深深的危機(jī)感；此外，面對(duì)顧客行為的改變，也就是顧客或消費(fèi)者的行為，因數(shù)字科技的興起，而有顛覆式的改變，使得企業(yè)無法再以過去的經(jīng)驗(yàn)就能掌握或滿足顧客的需求與偏好。

因此，為了能在這種變幻莫測(cè)的環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)組織必須改變，通過數(shù)字科技的應(yīng)用來轉(zhuǎn)型，進(jìn)而發(fā)展新的商業(yè)模式或是商業(yè)策略，并逐步建立起使用數(shù)據(jù)來協(xié)助組織內(nèi)部建立新的策略，以及用新的數(shù)據(jù)評(píng)估指標(biāo)來驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型的需求，并持續(xù)追蹤優(yōu)化。

步驟一：更新數(shù)位化策略藍(lán)圖

轉(zhuǎn)型是一種劇烈的轉(zhuǎn)變，首先需從“數(shù)字化策略藍(lán)圖更新”做起，企業(yè)需開始檢視現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)策略與盤點(diǎn)資源優(yōu)勢(shì)、顧客面貌，進(jìn)而創(chuàng)造新的價(jià)值主張與商業(yè)模式；“數(shù)字技術(shù)藍(lán)圖與數(shù)據(jù)創(chuàng)價(jià)”的規(guī)劃則是第二步，依據(jù)前述企業(yè)轉(zhuǎn)型策略的需求規(guī)劃，建構(gòu)合理的企業(yè)流程信息化后臺(tái)與數(shù)據(jù)資料串接，由軟硬體信息設(shè)備建置開始，接著即是業(yè)務(wù)需求、行銷需求、客服需求等。有了信息流與數(shù)據(jù)應(yīng)用，數(shù)據(jù)就會(huì)開始創(chuàng)造效益與價(jià)值，逐漸驅(qū)動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型優(yōu)化。

在數(shù)字化浪潮的推動(dòng)下，企業(yè)若想要讓獲利有所成長(zhǎng)，必須重新思考如何掌握自身的核心能力、為顧客創(chuàng)造價(jià)值。如果企業(yè)的營(yíng)運(yùn)策略仍依照傳統(tǒng)定義的人口結(jié)構(gòu)、通路、產(chǎn)品或服務(wù)提供、地理位置或產(chǎn)業(yè)，將越來越行不通。過去那一套驅(qū)動(dòng)購買決策的傳統(tǒng)概念，現(xiàn)今的顧客已經(jīng)不再買單。也就是說，現(xiàn)在的顧客關(guān)系越來越動(dòng)態(tài)，不再只是單一的買賣事件，而涉及越來越廣泛和長(zhǎng)期的消費(fèi)者體驗(yàn)，這可以橫跨不同的產(chǎn)品或服務(wù)、通路、國(guó)家和產(chǎn)業(yè)。簡(jiǎn)單說，企業(yè)越來越關(guān)注顧客的問題，并重視企業(yè)通過不同方式解決顧客問題的能力，以創(chuàng)造差異化的服務(wù)及產(chǎn)品。因此，需重新定義企業(yè)商業(yè)策略，利用數(shù)字工具進(jìn)行顧客需求的追蹤與反饋，同時(shí)維持動(dòng)態(tài)調(diào)整與優(yōu)化，才能累積企業(yè)能量與優(yōu)勢(shì)。

因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)檢視現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)策略與盤點(diǎn)資源優(yōu)勢(shì)、顧客樣貌，進(jìn)一步描繪出企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型后的主要顧客樣貌，并重新定義新的價(jià)值主張，接著借由價(jià)值主張與目標(biāo)顧客延伸至新顧客關(guān)系、通路設(shè)定，盤點(diǎn)關(guān)鍵的資源、伙伴、活動(dòng)等，并評(píng)估投入成本與獲利規(guī)模，擘畫出新的商業(yè)模式，最后將所有的營(yíng)運(yùn)績(jī)效指標(biāo)轉(zhuǎn)換為數(shù)字指標(biāo)（Digital Metrics）。羅蘭貝格（Roland Berger）更將傳統(tǒng)的平衡計(jì)分卡（Balanced Scare Card，BSC）結(jié)合數(shù)據(jù)指標(biāo)變成了生態(tài)系統(tǒng)平衡計(jì)分卡（Ecosystem-Based Balanced Scorecard，EBBS）可以協(xié)助企業(yè)明確的量化成功計(jì)分，評(píng)估數(shù)字轉(zhuǎn)型的影響成效。

步驟三：人力資源數(shù)位化

數(shù)字轉(zhuǎn)型的過程中，必定是企業(yè)共同宣示公司落實(shí)數(shù)字變革的決心，同時(shí)厘清組織的最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，是否了解數(shù)字科技的潛在威脅和機(jī)會(huì)，以及轉(zhuǎn)型的必要性？公司目前數(shù)字職能的成熟度有多高？現(xiàn)階段哪些策略資產(chǎn)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最有助益？是否已利用數(shù)字手段改變現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式？最重要的是，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是否已就企業(yè)的數(shù)字愿景形成共識(shí)？

這時(shí)可能需要成立新的團(tuán)隊(duì)或?qū)０附M織，并引進(jìn)新的數(shù)字科技人才，也逐步發(fā)展同仁數(shù)字化技能或意識(shí)，對(duì)內(nèi)明確溝通目標(biāo)和現(xiàn)階段所需的變革，累積改變動(dòng)能并鼓勵(lì)同仁參與，培養(yǎng)新的行為模式且在組織內(nèi)營(yíng)造創(chuàng)新文化。唯有同仁信任轉(zhuǎn)型目標(biāo)，被激勵(lì)與積極投入轉(zhuǎn)型行動(dòng)，數(shù)字轉(zhuǎn)型計(jì)劃才可能成功。同時(shí)“人力資源數(shù)字化”將引導(dǎo)企業(yè)建立數(shù)字人力資本，并由企業(yè)最高決策者利用Top-Down的方式，帶領(lǐng)組織由上到下建立符合數(shù)字組織的作業(yè)流程，并落實(shí)至組織每一個(gè)角落，完成最后一步的“數(shù)字變革”。