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在一九九八年的電影“全民公敵”（Enemy of ?the State）中，金哈克曼（Gene Hackman）對(duì)威爾史密斯（Will Smith）說：“打游擊戰(zhàn)時(shí)，你要試著把你的弱點(diǎn)變成優(yōu)勢(shì)。假如他們?nèi)硕鄤?shì)眾，而你勢(shì)單力薄，那代表你有機(jī)動(dòng)性，而他們動(dòng)作遲緩。你在暗處，而他們?cè)诿魈??！?/span>?
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我們正在打一場(chǎng)仗。我們當(dāng)下的敵人是新冠肺炎病毒，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，我們要面對(duì)的是徹底改變的消費(fèi)者期待和行為。在顧客仍處于“宅在家中”的狀態(tài)時(shí)，這些變化還看不太出來。但不用懷疑，當(dāng)人們恢復(fù)行動(dòng)自由時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)一切都不同了?；蛟S我們將永遠(yuǎn)無法用過去的方式出門旅游、吃飯、逛街或運(yùn)動(dòng)。
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我就直說了，不要期待世界會(huì)恢復(fù)“正?！?，也不要指望你的商業(yè)模式可以保持原封不動(dòng)。我們的口號(hào)應(yīng)該要改成：“不改變，就滅亡?！边@句話從來沒有如此真實(shí)過。現(xiàn)在，正是質(zhì)疑所有商業(yè)模式的時(shí)候。
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昨天我經(jīng)過我最喜歡的一家餐廳。那家店的老板迫于無奈，驟然把這家精致的餐廳改成了美食外賣店。餐桌和椅子被堆在角落，空蕩蕩的餐廳似乎非?？释麨榭腿颂峁┮活D浪漫的晚餐。然而，現(xiàn)在的特殊氣氛顯示它正屈服于一個(gè)緊迫的需求：求生。
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“餐廳可以重新營業(yè)的時(shí)候，你打算怎么做？”我問老板。他說，他還沒有時(shí)間去想那個(gè)，他現(xiàn)在忙著應(yīng)付每天必須面對(duì)的問題，設(shè)法保住員工的工作機(jī)會(huì)，以及籌錢如期付款給供應(yīng)商。
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然而，盡管我們現(xiàn)在動(dòng)彈不得（處于半冬眠、半瘋狂的狀態(tài)），但我們不能不思考未來的走向。
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我們需要回答一個(gè)簡(jiǎn)短的問題：“你有什么打算？”?
六周改變商業(yè)模式
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羅氏食品超市（Lowes Foods）總裁羅歐（Tim Lowe）最近告訴我：“那些在新冠肺炎疫情結(jié)束后，不打算徹底改變商業(yè)模式的人，根本是搞不清楚狀況。我們都必須改變?！?/span>
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羅歐經(jīng)歷過不少真正的暴風(fēng)雨，以及電子商務(wù)風(fēng)暴，所以他是以過來人的身份說這句話。面對(duì)新冠肺炎危機(jī)的挑戰(zhàn)，羅氏超市在六周之內(nèi)就徹底改變了商業(yè)模式。諷刺的是，他們過去曾經(jīng)花了六年的時(shí)間，才改變了他們的商業(yè)模式。
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羅氏不是唯一的例子。天祥（Intertek）是全球知名的“品質(zhì)保證公司”，擁有四萬五千多名員工。它的主要業(yè)務(wù)是提供可靠度的測(cè)試，從日常使用的行李箱、電源插頭和攪拌機(jī)，到鉆油平臺(tái)，甚至是空軍一號(hào)的黑盒子。在新冠疫情的壓力之下，天祥做了和羅氏相同的事：在三周之內(nèi)導(dǎo)入全新的商業(yè)模式。
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該公司的執(zhí)行官拉克羅瓦（André Lacroix）問領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：“我們的顧客在新冠肺炎疫情過后，會(huì)發(fā)生哪些變化？我們可以為他們提供哪些協(xié)助？”三周之后，他們成立了一家全新的公司普羅太克（Protek），它訓(xùn)練員工認(rèn)識(shí)潔凈作業(yè)流程，為建筑物，以及機(jī)艙和飯店客房進(jìn)行認(rèn)證，提供能夠讓房客、旅客與全世界安心的特別封條。
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新冠肺炎疫情爆發(fā)后六周，普羅太克在全球的業(yè)務(wù)爆單。在可預(yù)見的未來，這很可能會(huì)改變天祥的商業(yè)模式。?
把弱點(diǎn)變成優(yōu)勢(shì)
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金哈克曼的電影臺(tái)詞“把你的弱點(diǎn)變成優(yōu)勢(shì)”，使我開始思考，要如何把新冠肺炎為全世界帶來的挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)會(huì)。
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再回到我剛才提到的那家餐廳，當(dāng)我正在等待我點(diǎn)的意大利面上餐時(shí)，我邀老板一起進(jìn)行簡(jiǎn)單的頭腦風(fēng)暴。假設(shè)政府要求，餐廳里的餐桌之間至少相距1.5公尺，而且餐廳里同一個(gè)時(shí)間的客人不能超過二十人。這將會(huì)帶來非常嚴(yán)峻的結(jié)果：顧客人數(shù)變少了，收入也減少了。你要如何把這個(gè)情況由致命的災(zāi)難轉(zhuǎn)變成機(jī)會(huì)？
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很顯然，某些基本做法必須改變。但要怎么做呢？提供“表演”，像是桌邊上餐秀，在客人面前調(diào)制愛爾蘭咖啡，令人驚呼連連的現(xiàn)場(chǎng)焰燒料理，推小型餐車在餐桌之間穿梭。這些做法在疫情爆發(fā)之前，是不可能執(zhí)行的。我向老板提議，“現(xiàn)在你的餐廳有足夠的空間和人手這么做了。”
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老板對(duì)我露出微笑。他在隔天指派所有的服務(wù)生一個(gè)新任務(wù)：在餐廳重新開張之前，每個(gè)人要想出一套招牌表演，并勤加練習(xí)。
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隨著全世界的管制措施逐步解禁，你的公司即將要面對(duì)一個(gè)截然不同的新現(xiàn)實(shí)。要適應(yīng)這個(gè)新現(xiàn)實(shí)，你必須自問：你的商業(yè)模式中，有哪些元素需要從根本上改變？假如你的回答是，“一點(diǎn)都不需要改變，一切會(huì)恢復(fù)原狀，我們只要按照老方法做就行了?！蹦俏冶仨毟嬖V你，你沒搞懂這場(chǎng)疫情帶給全世界的教訓(xùn)?。
