隨著科技的日新月異，再加上各種內(nèi)外在環(huán)境因子的推波助瀾，使得消費(fèi)者對(duì)于能夠提供隨時(shí)隨地、跨越虛實(shí)的「無(wú)界零售」產(chǎn)生強(qiáng)烈的需求。為此，如何提供消費(fèi)者流暢、便捷的消費(fèi)體驗(yàn)，成為各企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，并紛紛朝向此目標(biāo)邁進(jìn)。
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全通路零售（omni-channel retailing）系以消費(fèi)者為核心，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行多管道、全場(chǎng)域的全方位接觸，并透過(guò)全渠道融合，確保消費(fèi)者可以自在地悠游于線上與線下世界，輕松享受無(wú)縫購(gòu)物的優(yōu)異UX使用者體驗(yàn)。
無(wú)縫接軌跨平臺(tái)體驗(yàn)
這個(gè)概念是由美國(guó)國(guó)家零售業(yè)聯(lián)盟于2011年所提出的，所強(qiáng)調(diào)的是無(wú)邊界零售（boundaryless retailing），亦即藉由跨通路資訊串接，會(huì)員資料整合與管理，打通各個(gè)零售管道之間的疆界與藩籬，讓不同的通路之間可以無(wú)縫接軌，并盡力讓消費(fèi)者可以隨時(shí)隨地享受到無(wú)痛點(diǎn)／零斷點(diǎn)的跨通路平臺(tái)購(gòu)物體驗(yàn)。
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全通路零售的關(guān)鍵在于跨越各自為政的數(shù)位孤島與虛實(shí)世界的界線，其中包括會(huì)員管理系統(tǒng)（包括會(huì)員在線上／線下行為數(shù)據(jù)／購(gòu)物紀(jì)錄、顧客服務(wù)、會(huì)員集點(diǎn)等）、產(chǎn)品品項(xiàng)與庫(kù)存資料的管理與即時(shí)同步更新、消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)、線上／線下通路及行銷／廣告等都必須同步進(jìn)行虛實(shí)整合，透過(guò)將線上與線下的界線消融于無(wú)形，打造出以消費(fèi)者為核心的通路生態(tài)圈。
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為了有效落實(shí)無(wú)界零售的全通路運(yùn)作，愈來(lái)愈多企業(yè)致力于推動(dòng)OMO（線上／線下融合），透過(guò)資訊搭橋，持續(xù)深化虛實(shí)整合的程度。在其中，OMO可以是online-merge-offline（如：主打「打造365天平價(jià)時(shí)尚」的life8），也可以是offline-merge-online（如：全聯(lián)福利中心、全家便利商店等），重點(diǎn)在于推倒存在于數(shù)位孤島之間的「柏林圍墻」，并打通線上／線下資訊的任督二脈。
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「無(wú)界零售」的推動(dòng)與落實(shí)牽涉甚廣，需要有效整合的面向與事務(wù)繁多，例如：光是將各個(gè)品項(xiàng)（SKU 庫(kù)存單元）的線上／線下庫(kù)存資料加以整合與同步，就是一大挑戰(zhàn)。再者，如何讓所有通路平臺(tái)的庫(kù)存數(shù)量資料能夠同步、透明、即時(shí)更新，則又另一項(xiàng)更重大的挑戰(zhàn)。
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再以顧客或會(huì)員資料為例，光是跨載具、跨虛實(shí)的會(huì)員辨識(shí)與整合就是相當(dāng)累人的浩大工程，然后，如何有效進(jìn)行跨通路匯整與更新，則又是另一個(gè)重大挑戰(zhàn)。
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再來(lái)，一旦顧客或會(huì)員在PC官網(wǎng)上把商品加入購(gòu)物車，品牌的行動(dòng)APP上是否也能夠同步顯示加到購(gòu)物車的商品，甚至在實(shí)體門店的POS收銀機(jī)上是否也能夠同步看到。如果顧客在放到購(gòu)物車之后并未結(jié)帳，當(dāng)顧客蒞臨實(shí)體門市時(shí)，服務(wù)人員是否能夠即時(shí)察覺(jué)到此事，并據(jù)此提供進(jìn)一步的建議與試用、試穿，以促使消費(fèi)者付錢買單。等到消費(fèi)者結(jié)帳離開(kāi)實(shí)體門市后，是否可以再進(jìn)一步透過(guò)APP提供優(yōu)惠券、推播新品或消費(fèi)者可能需要搭配的其他商品。透過(guò)諸如此類的同步資訊，有效整合與無(wú)縫接軌，才有可能落實(shí)無(wú)痛點(diǎn)／零斷點(diǎn)的無(wú)界零售。
美國(guó)絲芙蘭（Sephora）案例
讓我們來(lái)看看全球知名美妝連鎖店美國(guó)絲芙蘭（Sephora）這個(gè)案例，該公司于1997年被LVMH集團(tuán)收購(gòu)時(shí)，全球分店已超過(guò)2,500家，之后，該公司陸續(xù)于1999年推出網(wǎng)購(gòu)服務(wù)，2010年推出行動(dòng)APP，以升級(jí)消費(fèi)者隨時(shí)隨地想要購(gòu)買美妝品的體驗(yàn)。此外，該公司還擁有全世界最大的美妝論壇之一-Beauty Insider Community。
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2015年，Sephora推出新一代的概念店，讓消費(fèi)者可以學(xué)習(xí)美妝新知，還能獲得一些美妝新玩法的啟發(fā)，盡情發(fā)揮各種美妝展示的可能，走進(jìn)概念店里，消費(fèi)者能透過(guò)各種AR虛擬試用技術(shù)，選擇最適合自己的產(chǎn)品，透過(guò)科技的協(xié)助，初次接觸某些產(chǎn)品的顧客能夠在店內(nèi)模擬彩妝的上色效果，此外，Sephora亦開(kāi)辦會(huì)員線上論壇，讓會(huì)員能彼此交換產(chǎn)品體驗(yàn)心得，以增加會(huì)員的互動(dòng)與黏度，Sephora亦能從中蒐集產(chǎn)品改善意見(jiàn)。
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透過(guò)上述種種OMO的努力，Sephora致力于將線上與線下的界線消融于無(wú)形，并打造出以消費(fèi)者為核心的通路生態(tài)圈，以持續(xù)優(yōu)化消費(fèi)者UX。此外，為了進(jìn)一步拉攏忠實(shí)顧客，Sephora于2003年推出了「購(gòu)物賺積分」的顧客忠誠(chéng)方案，以鼓勵(lì)顧客加入會(huì)員，只要成為會(huì)員，不管是線上或線下購(gòu)物，一美元就能賺得一點(diǎn)，且點(diǎn)數(shù)永久有效。
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為了進(jìn)一步有效地落實(shí)無(wú)界零售，Sephora更于2017年底將傳統(tǒng)實(shí)體營(yíng)銷部門與數(shù)位營(yíng)銷部門合并，并創(chuàng)造一個(gè)全新的全通路零售部門，以因應(yīng)以顧客為中心、整合線上／線下的需要，并將業(yè)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)做了調(diào)整，其中的主要重點(diǎn)包括：
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?統(tǒng)整線下和線上的數(shù)據(jù)：顧客在線上和店內(nèi)的購(gòu)買資料，與美容師的互動(dòng)內(nèi)容等，修補(bǔ)與整合顧客檔案，以即時(shí)掌握顧客完整的數(shù)據(jù)。
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?根據(jù)消費(fèi)者行為旅程，重新定義銷售指標(biāo)：精確了解多少顧客事先透過(guò)線上瀏覽行為再到店內(nèi)采購(gòu)等。
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?結(jié)合線上與實(shí)體店面忠誠(chéng)顧客的數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)：以顧客線上與店內(nèi)瀏覽資料為基礎(chǔ)，推出個(gè)人化的商品推薦，進(jìn)行精準(zhǔn)行銷。
如何落實(shí)無(wú)界零售？
以Sephora為借鏡，我們可以歸結(jié)出，企業(yè)如果想要落實(shí)無(wú)界零售，并引領(lǐng)OMO零售新變革，顯然需要從企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、科技應(yīng)用、策略、制度等多個(gè)面向多管齊下，以下是筆者所整理的幾個(gè)重點(diǎn)：
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1. 透過(guò)企業(yè)文化的薰陶，凝聚以消費(fèi)者為核心的共識(shí)：
無(wú)界零售的變革牽涉甚廣，需要全體總動(dòng)員，上下一條心，因此，在真正執(zhí)行前，必須先致力于透過(guò)企業(yè)文化的薰陶，將「以消費(fèi)者為核心」內(nèi)建為全員的文化DNA，如此一來(lái)，才有可能在文化共識(shí)的引領(lǐng)下攜手干大事。
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2. 透過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，打破谷倉(cāng)效應(yīng)：
除了凝聚共識(shí)外，企業(yè)還要致力于打破部門藩籬，甚至進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與改造，以便讓原本各自為政的虛實(shí)通路，能夠摒棄本位主義，集結(jié)成為一個(gè)緊密合作的單一作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，且團(tuán)隊(duì)之間要能夠分進(jìn)合擊、交叉掩護(hù)、有效整合，并找出最佳的客制化行銷方式對(duì)顧客進(jìn)行全方位的接觸，其共同的目標(biāo)就是提供顧客最好的消費(fèi)體驗(yàn)，并促使消費(fèi)者在全通路里的消費(fèi)極大化，以提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率與顧客荷包占有率。
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為了能夠?qū)⒕€上與線下的界線消融于無(wú)形，企業(yè)也可以參考Sephora模式，將傳統(tǒng)實(shí)體營(yíng)銷部門與數(shù)位營(yíng)銷部門合并，并創(chuàng)造一個(gè)全新的全通路零售部門，以因應(yīng)以顧客為中心、整合線上／線下的需要，并將業(yè)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整。
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3. 透過(guò)數(shù)位轉(zhuǎn)型進(jìn)行數(shù)位賦能：
全通路零售涉及打破數(shù)位孤島與虛實(shí)世界的界線，其中包括會(huì)員管理系統(tǒng)（包括會(huì)員在線上／線下行為數(shù)據(jù)／購(gòu)物紀(jì)錄、顧客服務(wù)、會(huì)員集點(diǎn)等）、產(chǎn)品品項(xiàng)與庫(kù)存資料的管理與即時(shí)同步更新、消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)、線上／線下通路及行銷／廣告等都必須同步進(jìn)行虛實(shí)整合，因此，企業(yè)必須透過(guò)數(shù)位轉(zhuǎn)型，乃至于AI轉(zhuǎn)型，深化每個(gè)組織成員的數(shù)位DNA，進(jìn)而強(qiáng)化所有成員的資訊蒐集／掌握／解讀能力與數(shù)位應(yīng)用能力，以期能夠透過(guò)資訊搭橋，持續(xù)深化虛實(shí)整合的程度，并推倒存在于數(shù)位孤島之間的「柏林圍墻」，以打通線上／線下資訊的任督二脈。
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4. 透過(guò)改變激勵(lì)／考核制度激發(fā)組織成員的驅(qū)策力：
就人性面而言，如果缺乏直接／間接的激勵(lì)誘因或有形／無(wú)形的利益，實(shí)在不容易有效激發(fā)出組織成員的熱情與支持，因此，企業(yè)應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)地改變激勵(lì)／考核制度（如：獎(jiǎng)金制度、分潤(rùn)制度、KPI的設(shè)定、績(jī)效考核制度等），以引領(lǐng)組織成員朝著企業(yè)所重視的方向齊心協(xié)力。
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管理學(xué)者有云，企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)什麼，通常就會(huì)得到什麼；企業(yè)考核什麼，員工就會(huì)重視什麼；KPI怎麼訂定，就會(huì)影響到員工的努力方向與追求的績(jī)效表現(xiàn)，透過(guò)激勵(lì)／考核制度的調(diào)整與改變，企業(yè)就能夠清楚地向所有員工宣示轉(zhuǎn)型至無(wú)界零售是玩真的，也才能引導(dǎo)組織成員往共同的方向一起努力。
