根據(jù)調(diào)查報(bào)告指出，約有70％的公司把創(chuàng)新當(dāng)作前三名的經(jīng)營策略，但是很不幸的是，這些創(chuàng)新策略有時并沒有落實(shí)在組織內(nèi)，而這些阻礙創(chuàng)新的理由，不外乎企業(yè)不敢冒險、創(chuàng)新的研發(fā)時間太長、對的想法不易落實(shí)、評估創(chuàng)新的績效難、內(nèi)部資源整合不易以及不適合創(chuàng)新組織的文化等。因此我們該如何使組織更容易實(shí)行創(chuàng)新就顯得非常重要。

因此要談創(chuàng)新，不該僅止于談?wù)動^念與或加些案例研討。真正的重點(diǎn)應(yīng)該放在：該如何使組織更容易產(chǎn)生創(chuàng)新。而創(chuàng)新型的學(xué)習(xí)組織應(yīng)該至少具備以下幾點(diǎn)：

1. 公司能夠接受不同意見，并鼓勵員工表達(dá)想法

組織應(yīng)該多多鼓勵創(chuàng)意的語言動作，例如：這個點(diǎn)子真是太棒了！讓我們超越傳統(tǒng)思考模式做另類思索、永遠(yuǎn)有更好的方法、我們一起來想一想、我們?nèi)绾螌?chuàng)意實(shí)踐在我們工作中、我們相信會有更多同仁贊成您的創(chuàng)意、您的點(diǎn)子太好了，讓我也參與好嗎？與我總覺得您的點(diǎn)子很有創(chuàng)意而且可行。

2. 將投入學(xué)習(xí)視為組織持續(xù)創(chuàng)新的機(jī)會

品質(zhì)大師朱蘭（J.M. Juran）與戴明（W. Edwards Deming）曾經(jīng)指出，公司若致力改進(jìn)基層員工解決問題的能力，就能獲得豐碩報(bào)酬，但為何肯投資培養(yǎng)員工創(chuàng)新能力的公司還是少得可憐？所以創(chuàng)新人才養(yǎng)成、創(chuàng)新工具的引入、案例分享/學(xué)習(xí)、點(diǎn)子/案例競賽、分享創(chuàng)新案例、標(biāo)竿學(xué)習(xí)、參訪、演講與企業(yè)創(chuàng)新培訓(xùn)等，組織都應(yīng)該將投入學(xué)習(xí)視為組織持續(xù)創(chuàng)新的機(jī)會。

3. 組織內(nèi)部建立起一套創(chuàng)新的管理機(jī)制

3M這樣的公司，盡管歷史悠久，卻一直推陳出新，引領(lǐng)著行業(yè)的發(fā)展方向。究其原因，是因?yàn)樗麄儾⒉灰蕾囈粌蓚€單打獨(dú)斗的企業(yè)家，而是經(jīng)年累月，在組織內(nèi)部建立起一套創(chuàng)新的管理機(jī)制。創(chuàng)新的管理機(jī)制的前提是企業(yè)內(nèi)部的溝通效率和企業(yè)內(nèi)部從上到下應(yīng)該具備的創(chuàng)新技能。企業(yè)需要創(chuàng)新人才，但企業(yè)更需要在例如:設(shè)置創(chuàng)新委員會，負(fù)責(zé)過濾新點(diǎn)子，并協(xié)助初步的試驗(yàn)。另外組織創(chuàng)新平臺的建立與創(chuàng)新的績效制度也是很重要的機(jī)制。

4. 開放創(chuàng)新

亨利?伽斯柏在發(fā)表的「開放創(chuàng)新」（Open Innovation） 一書中指出，企業(yè)應(yīng)該打破傳統(tǒng)封閉的研發(fā)組織疆界，廣泛向外界取得創(chuàng)新的素材和能力。例如：寶潔公司執(zhí)行長拉弗雷（A. G. Lafley）遭遇到了公司成長大幅衰退的挑戰(zhàn)，拉弗雷大膽地采取了積極的開放式創(chuàng)新策略，主要的概念就是以 C&D（Connect and Develop, 連結(jié)發(fā)展）的機(jī)制取代傳統(tǒng)的 R&D（Research and Develp，研究發(fā)展）的模式。所謂C&D就是大量采用外部團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新研發(fā)成果，不再完全依賴企業(yè)傳統(tǒng)內(nèi)部研發(fā)人員來產(chǎn)生所有的研發(fā)成果。

5. 公司舉辦鼓勵同仁創(chuàng)新的活動

讓現(xiàn)有員工參與創(chuàng)新流程或活動，我們相信每個員工都有能力影響公司的未來，不管他的職位高低，重要的是，要有平臺，讓他將自己的想法說出來。主要的目的是鼓勵大家提供新方法的想法，并非已在執(zhí)行的事項(xiàng)。任何能夠改善現(xiàn)行工作30％以上生產(chǎn)力，或其他大幅改善制造優(yōu)勢的創(chuàng)新建議都熱烈歡迎。因此唯有結(jié)果能為商業(yè)與社會帶來重大價值的，才能被稱為創(chuàng)新。要力行創(chuàng)新，企業(yè)需透過積極且深入的對話，借由傾聽各方的意見，將能持續(xù)累積創(chuàng)新的能量。

案例分享：

全球IBM人跨界腦力激蕩

公司舉辦「創(chuàng)新腦力大激蕩」（Innovation Jam）活動，這是他們首次將腦力激蕩會議，跨出自己公司的藩籬，在網(wǎng)路上進(jìn)行了為期六天（兩階段，每期三天）。在臺灣IBM，就有一間「果醬（Jam）工廠」，當(dāng)然這里不生產(chǎn)果醬，而是一間會議室，讓每個人都可以在此地上網(wǎng)去Innovation「Jam」。其實(shí)只要有網(wǎng)路，員工可以在任何地方加入討論，但是來到果醬工廠，有免費(fèi)的咖啡與點(diǎn)心，因?yàn)?，有獎勵才會有好點(diǎn)子，即便只是一點(diǎn)小心意，領(lǐng)導(dǎo)人是否投入，更是成敗關(guān)鍵。

6. 營造嘗試的文化

有句成語：「重賞之下必有勇夫」，而我的口號則是：「重賞之下必有創(chuàng)新者」。不在乎創(chuàng)新的失敗，組織一定要做到這一點(diǎn)。美國為什么能不斷創(chuàng)新？就是因?yàn)槟茏龅竭@一點(diǎn)。其實(shí)失敗已經(jīng)有懲罰了，它的懲罰就是沒有成功，因?yàn)槲覀冎刭p成功，失敗的人得不到重賞。 加拿大IMAX公司執(zhí)行長葛爾方（Richard Gelfond）的經(jīng)驗(yàn)，呼應(yīng)了這個看法，「如果一家公司的商業(yè)模式，從第一天開始就行得通，那是非常幸運(yùn)的。否則，想要成功，關(guān)鍵在于公司必須愿意一再嘗試。

7. 工作輪調(diào)機(jī)制

要讓工作更有創(chuàng)意，最好的方式就是組織重新洗牌，讓背景不同的人混在一起，創(chuàng)新就需要來自跨領(lǐng)域的激蕩。因此組織需要有個文化就是好人才需要在公司內(nèi)流動，例如有一個制度是，只要在原單位待滿1.5年，就可以有機(jī)會換到自己想去的部門，另外單位主管時間一到，也必需換到其他單位，還有當(dāng)HR在招募新人時，也會招募一些不同科系的人進(jìn)到公司，因此借由這些制度與機(jī)制，讓工作的視野也更加豐富。

8. 讓工作場所更有趣

當(dāng)「創(chuàng)新」與「創(chuàng)意」成為知識經(jīng)濟(jì)時代中主要生產(chǎn)力，全球許多企業(yè)開始紛紛投入改造企業(yè)工作環(huán)境的工程，希望借由不同氛圍的工作環(huán)境，能激發(fā)同仁的靈感、想法。不論是Google、或從事動畫設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)的Pixar，辦公室是活潑有趣、舒適，好像處處皆可以找到驚喜、每個角落都能夠激發(fā)靈感的工作環(huán)境，讓工作場所更有趣。

9. 留出時間思考

常聽到企業(yè)同仁說，每天早上上班到下班，都有忙不完的工作，哪里有時間去參加公司的培訓(xùn)，或者每天騰出一些時間來思考創(chuàng)新，根本是不可能。而McDonald就曾經(jīng)警告說，陷入日常事務(wù)的員工，很難專心于富有想像力的思考過程。他表示：「主管們需要確保員工有時間進(jìn)行創(chuàng)新思考?！古eGoogle 為例，每個員工都可以利用百分之二十的時間做自己想做的計(jì)劃。大家所熟知的Gmail、Google Talk 都是所謂的「百分之二十創(chuàng)意」的成果。

10. 提供一定的資源

在創(chuàng)新的過程中，組織一定需要提供一些必要的資源，這個資源包含人、時間、知識與錢等等。解決問題最大的障礙，往往不是無知，而是無法在適當(dāng)時刻將必要的知識找出來使用，所以建議企業(yè)可在公司內(nèi)部建立負(fù)責(zé)從事知識中介的咨商部門。