識學(xué)株式會社創(chuàng)辦人安藤廣大為讓“識學(xué)”，普及于社會，創(chuàng)立了識學(xué)株式會社，以作為一種能使人和公司成長的管理方法，借由口碑傳播而逐漸廣為人知。所謂“識學(xué)”，其實是“認(rèn)識數(shù)學(xué)”的簡稱。他認(rèn)為，在工作場域，人如果想要對其他人、事、物有正確的認(rèn)識，減少錯誤的認(rèn)知，以提高工作效率，其關(guān)鍵就是要對“數(shù)學(xué)”類的公式，有正確的認(rèn)知觀及實踐方法。
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在組織中，“無可取代的人”會一直停留在目前的位置；而“以齒輪之姿發(fā)揮作用的人”，才能成為人上之人。乍看似乎應(yīng)該相反，但不幸的是，這才是真理，不是成為“無可取代的人”，而是成為“不可取代的齒輪”。
「未機(jī)制化團(tuán)隊」的唯一特征
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機(jī)制化有個大前提，就是要“遵守期限”。要先能做到最基本的遵守期限，機(jī)制才有辦法發(fā)揮作用。以“報告、聯(lián)系、商量”為基礎(chǔ)，必須徹底遵守期限，否則就無法有任何進(jìn)展。
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舉例來說，假設(shè)某項工作已經(jīng)設(shè)定好截止期限，若部屬事先已經(jīng)知道這樣的時間估算太樂觀，很可能會趕不上期限，就必須及時回報并提出“目前的工作量實在很大，請允許我更改截止期限。”之類的請求。
無視規(guī)則”摧毀團(tuán)隊的瞬間
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“如果太陽升到最高點時還沒登頂，就要立刻原路折返?！睋?jù)說，專業(yè)的登山者都能夠果斷地做出這樣的判斷。
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由于會有像是“明明就快到了。”、“好不容易來了，真是可惜?！边@樣的個人情緒，所以要通過“機(jī)制”來做出明確的決定。然而，這樣的判斷，外行人是做不來的。
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若是沒有人負(fù)責(zé)下判斷，情況會如何呢？常常會變成多數(shù)人決定，或是隨當(dāng)下氛圍決定。例如，“嗯，應(yīng)該到得了吧！”也就是，采取精神論而忽視規(guī)則。萬一有人因此受害，大家很可能就會以“這是全員一起做的決定”為借口來逃避責(zé)任。
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雖說大部分工作都與人的生死無關(guān)，但其基本原理仍與此相同。敷衍隨便的決策方式，就算是一群“外行人”也做得出來。真正的專業(yè)會決定規(guī)則，畫出界線，并徹底遵守機(jī)制。正因如此，才能站在“他人之上”成為人上人。
只要回歸機(jī)制，就能不斷“創(chuàng)新”
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為了成為人上人，針對“來自實務(wù)現(xiàn)場的信息”進(jìn)行判斷，可說是非常重要。換句話說，要在自己的責(zé)任范圍內(nèi)、在被賦予的權(quán)限之中，畫出界線并做決定。通過這樣的機(jī)制，每個人才能清楚知道自己該做什么，并采取行動。由于有了界線，因此在界線內(nèi)就是安全的。
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跨部門處理某些工作時，也是同樣道理。這是發(fā)生在某家制造商的業(yè)務(wù)身上的真實故事。一般來說，銷售自家部門的商品可謂理所當(dāng)然，但有時在某些顧客那里，其他部門的產(chǎn)品似乎比較有機(jī)會成交。這時，業(yè)務(wù)應(yīng)該會有如下的兩種矛盾與糾結(jié)的想法：
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?“畢竟對自己沒有任何好處，所以就算了吧！”
?“多少可以增加公司整體的銷售額，或許還是處理一下比較好?！?/p>
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據(jù)說，這個真實故事的主角，必定采取后者的想法，會為其他部門牽線，把顧客介紹過去。然而這是因為，一旦之后做成生意，最初牽線的人也會獲得分?jǐn)?shù)。該公司就是像這樣，當(dāng)有別的部門幫忙做球時，便將之轉(zhuǎn)換為分?jǐn)?shù)以納入其績效評價。
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若公司具有這樣的機(jī)制，員工們每天會怎么工作呢？員工們可能會試著熟悉自家公司的所有產(chǎn)品，而不只是局限于自己負(fù)責(zé)的。
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由于有機(jī)制，人就會動起來，跨部門便會連結(jié)起來。若是只靠精神論主張“應(yīng)該要清楚了解自家公司的所有產(chǎn)品”、“請大家要跨部門溝通”、“若是愛公司應(yīng)該就做得到”諸如此類的說法，想必只會讓部分較積極自主的人動起來而已。人都是因為有機(jī)制、有好處時，才會動起來。
依賴個人化的組織
也許有人會質(zhì)疑，或許一開始根本就不該分成不同部門來營運。然而，分部門可讓各自的角色變得明確，更專注于工作上。這樣的“垂直分割”其實是基礎(chǔ)。若是因此發(fā)生協(xié)作不良問題，就只好建立橫向跨越的機(jī)制來解決。發(fā)起跨部門的新項目時也是如此，為項目任命新的負(fù)責(zé)人，建立新的金字塔形組織，結(jié)構(gòu)都是一樣的。
感覺起來，扁平狀態(tài)的速度似乎比較快，但其實不然，那是錯覺。扁平只對部分行動自如的人來說，更容易有所進(jìn)展而已，這正是所謂“個人化”的狀態(tài)。
真正重要的是，要讓任何人都能夠發(fā)揮作用，所以必須建立組織的機(jī)制，并使其運作。并非因為是“好人”，所以做事；也不是因為“積極進(jìn)取”，所以做事。組織依賴“人原本的性格”來運作，并不是一個好的狀態(tài)。
對于個人化，組織往往不知不覺地就忽視不管了。我想各位的公司里，應(yīng)該也有那種會主動去做別人不做的工作的人。公司會十分依賴，并占他們的便宜，終究這樣的人會覺得“只有我吃虧”，于是便離開該組織。
誰是該負(fù)責(zé)的人？誰該要做什么？一開始就要決定好，如此一來，就能“不斷地創(chuàng)新”。公司的新事業(yè)及新項目，就該以這種方式產(chǎn)生出來。
