“唯才是用”是人才管理的最高境界，要做到有才可用，必須先從育才開始做起。培育部屬有助于部屬找到上述自我實(shí)現(xiàn)的動機(jī)，從中得到激勵，績效提升，受到肯定，最重要的是，通過這些過程，讓主管和部屬重新對焦達(dá)成共識，此時(shí)培育出來的人才，便可成為人“財(cái)”，留在組織中發(fā)光發(fā)熱。

臺灣地區(qū)近日引起關(guān)注的勞工新聞，便是主管在下班后，仍用Line聯(lián)絡(luò)助理，交辦助理工作事務(wù)，最后助理不堪其擾，向有關(guān)部門申訴，該企業(yè)被罰必須支付同仁因?yàn)槭盏絃ine處理公務(wù)，而衍生的加班費(fèi)。

這則新聞背后隱藏的真正意涵，絕對不是下班后處理公務(wù)，到底需不需要給加班費(fèi)；而是在企業(yè)工作的氛圍中，居然存在這如此多的不信任感，主管和部屬因?yàn)闊o法有效溝通，而對簿公堂，訴諸公器，實(shí)屬不幸。

“唯才是用”這是人才管理的最高境界，要做到有才可用，必須先從育才開始做起。不論多么成功的企業(yè)，如果無法提供同仁一個(gè)友善的工作環(huán)境，即便高薪，亦為枉然；同仁要追求的是受到尊重，得到認(rèn)同，擁有保障，絕對信任的工作氛圍。培育部屬有助于部屬找到上述自我實(shí)現(xiàn)的動機(jī)，從中得到激勵，績效提升，受到肯定，最重要的是，通過這些過程，讓主管和部屬重新對焦，定義績效，達(dá)成共識，從而減少對任務(wù)解讀的認(rèn)知差異，提升對目標(biāo)達(dá)成的共同參與，伙伴關(guān)系儼然形成，此時(shí)培育出來的人才，便可成為人“財(cái)”，留在組織中發(fā)光發(fā)熱，貢獻(xiàn)己力，企業(yè)也就自然得到留財(cái)?shù)拿篮媒Y(jié)果。

不論育才或留才，兩岸企業(yè)普遍存在中階主管承上啟下的鴻溝，對上有舊世代主管的管理思維，對下有新世代部屬的心聲，三個(gè)階層之間的育才方式，留才選擇各有不同。若想要突破舊思維，啟動人才培育創(chuàng)新策略，銜接新趨勢，搭配科技世代躍進(jìn)翻轉(zhuǎn)，企業(yè)和主管必須雙向并進(jìn)，從組織面與管理面齊頭邁進(jìn)，才能成功。

育才留才：良好的企業(yè)文化

能夠吸引人才留下，打造人“財(cái)”庫的企業(yè)，必定有明確的發(fā)展藍(lán)圖，短則五年，長則十年，為育才形塑發(fā)展舞臺，教導(dǎo)同仁用前瞻性的眼光來跟著企業(yè)共同成長，為未來的趨勢隨時(shí)做好準(zhǔn)備。

1）分工合作

明確定義分工結(jié)構(gòu)，才能避免過度分工，本位主義；保有彈性，才能落實(shí)組織精簡的靈活迅速。很多企業(yè)單向顧著追求組織表面的扁平化，誤以為精簡人力就是一種彈性，最后落得權(quán)責(zé)不分，疊床架屋的結(jié)果，便是誰也不愿意負(fù)責(zé)，每個(gè)人都可以做的事情，最后卻沒有人來執(zhí)行。因此，最重要的管理內(nèi)涵，就是回歸到團(tuán)隊(duì)的基本結(jié)構(gòu)，分工就是為了合作，唯有明確定義組織功能，才能為人才打造一個(gè)留任的良好環(huán)境。

2）創(chuàng)新翻轉(zhuǎn)

家族企業(yè)、資深同仁、老臣舊屬，年輕人聽到這些字眼，馬上就開始擔(dān)心自己的職場生涯要進(jìn)入一個(gè)唯命是從的工作倫理中，向心力和認(rèn)同感因而薄弱；企業(yè)若無法打破僵化，就無法注入新血液，組織若排斥年輕人，就容易脫離新趨勢。唯有從老生代做起，翻轉(zhuǎn)管理思維，導(dǎo)入流程改造，優(yōu)化運(yùn)作效率，方能與新生代融合，截長補(bǔ)短，為企業(yè)愿景共同努力，才能為企業(yè)人才打造長期發(fā)展的平臺。

3）領(lǐng)導(dǎo)管理

主管身負(fù)績效輔導(dǎo)的角色，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，為最終結(jié)果負(fù)成敗責(zé)任，通過培育互動，能夠讓部屬感受到被認(rèn)同，從內(nèi)心被激發(fā)潛能；通過培育過程，主管部屬雙方能夠?qū)ぷ鞣椒ā⒖冃С晒a(chǎn)生共識，強(qiáng)化信任，避免重工，促進(jìn)人際和諧，讓工作變得有趣，值得期待，自然能打造人才，留下人才。

范仲淹在《上時(shí)相議制舉書》當(dāng)中提到：“善國者，莫先育才；育才之方，莫先勸學(xué)”。企業(yè)若想成功，就得先培育人才，而最好的人才培育方式，沒有比鼓勵學(xué)習(xí)更重要的了。

簡言之，主管的育才留才重點(diǎn)可以放在下列幾個(gè)關(guān)鍵管理上，如下：

1）樂于學(xué)習(xí)

鼓勵同仁持續(xù)學(xué)習(xí)，最常見的做法就是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，調(diào)整人才的心態(tài)，樂于學(xué)習(xí)的同仁，通常可以為企業(yè)帶來許多無價(jià)的邊際效益。同仁通過學(xué)習(xí)探索新世界，得到知識協(xié)助自己突破僵化思維，因?yàn)閷W(xué)習(xí)接觸更多人際關(guān)系，拓展了自己的視野，較能以宏觀態(tài)度看待本身與主管的關(guān)系。去年底臺灣推行的一例一休政策，讓企業(yè)對假日培訓(xùn)，下班后培訓(xùn)敬而遠(yuǎn)之，其實(shí)，培訓(xùn)是否屬于工時(shí)，端看廣義或者狹義的解讀了。若同仁能珍惜企業(yè)提供的培訓(xùn)資源，表示同仁在勤于學(xué)習(xí)的同時(shí)，也擁有對公司的認(rèn)同，人才自然留“財(cái)”；相反地，即便將培訓(xùn)是為工時(shí)計(jì)算，甚至核發(fā)加班費(fèi)，若同仁欠缺學(xué)習(xí)熱枕，亦將抱怨，不但無法培育人才，更不用討論留才之道。

2）鼓舞人心

企業(yè)常用的獎勵制度就是給錢，殊不知有錢難買真心，真正的人才追尋的是發(fā)展的舞臺，就像職棒球員，職籃明星，他們更換球隊(duì)，不會只看高額的簽約金，而是為自己的長遠(yuǎn)未來做規(guī)劃。主管常常誤用獎勵制度，認(rèn)為只要有獎金，就能激勵人心往前沖出好業(yè)績，如此反而錯誤培養(yǎng)同仁唯財(cái)是用的名利之心，如果沒有升官發(fā)財(cái)，一切就別談了，這樣的同仁關(guān)系建立在“單純名利”之上，“人為財(cái)死”聽起來沒有什么不可以，真正的問題點(diǎn)卻是主管忽略了鼓勵、激勵、獎勵的差異，將同仁疏離企業(yè)之心視而不見，最后花了大筆鈔票培養(yǎng)出的人才，卻是怎么樣也留不住。

3）多元發(fā)展

同仁的多元發(fā)展，有助于提升人才素質(zhì)，不論是調(diào)任、派任，同一部門或更換部門，若能幫助同仁創(chuàng)造機(jī)會，使同仁常常接觸不同的職務(wù)內(nèi)容，就會讓同仁覺得自己受到重視；根據(jù)蓋洛普的調(diào)查，同仁離職的原因當(dāng)中，不受重視、沒有決策參與感排名一二。主管們應(yīng)該多所警惕，為部屬量身打造個(gè)人化的生涯發(fā)展，并提供必要資源來幫助人才展現(xiàn)實(shí)力，通過績效面談或日常管理落實(shí)雙向溝通，確保人才的穩(wěn)定度，使留任人才對企業(yè)充滿認(rèn)同感，最終成為主管的接班人，將此文化傳承發(fā)揚(yáng)，才能確保企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。