企業(yè)輔導(dǎo)時常面臨到公司創(chuàng)新后繼無力的問題。經(jīng)過一番訪談后，建議試著從引進或是改造舊的『提案活動』上著手。剛聽到這樣的建議時都很驚訝，覺得提案跟創(chuàng)新是不相干的兩件事。?
創(chuàng)新活動引進臺灣近二十年了，許多公司有以下類似的問題。在創(chuàng)新活動引進公司的過程中，組建了優(yōu)秀的團隊，上了很多創(chuàng)意課程，成立了許多重要專案；初期轟轟烈烈的有些成果，可是經(jīng)過半年、一年或兩年后，這股創(chuàng)新的熱潮就逐漸的銷聲匿跡。當(dāng)報紙雜志鋪天蓋地宣傳創(chuàng)新才是企業(yè)的出路時，這些企業(yè)主們有苦難言，這年頭哪家企業(yè)不想創(chuàng)新呢？只是說起來容易，卻不知道如何持之以恒?。?/p>
創(chuàng)新是什么？
創(chuàng)新的概念雛形最早是在1912年，由荷蘭經(jīng)濟學(xué)大師熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）提出的『破壞性創(chuàng)新』。 1997年，哈佛商學(xué)院教授克里斯汀生（Clayton M. Christensen），在其著作《創(chuàng)新者的兩難》（The Innovator's Dilemma）彌補改進了熊彼特的理論，提出更清晰的創(chuàng)新理論，也因此被譽為“當(dāng)代最具影響力的創(chuàng)新大師”。他認(rèn)為，破壞并不是突破的意思，不是在維持原有的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新；破壞是找到一種全新的生產(chǎn)函數(shù)和模式。這個“破壞性創(chuàng)新”（disruptive innovation）理論的修正，剛好遇上電腦技術(shù)的突破與各種科技的蓬勃發(fā)展，許多以前想不到或是做不到的事，在新科技的助力下紛紛實現(xiàn)。企業(yè)主拜服在各種奇思妙想商業(yè)模式或是匪夷所思令人驚艷的產(chǎn)品下，容易忽略了克里斯汀生教授的另一個提醒。
根據(jù)克里斯汀生教授的說法，成功企業(yè)應(yīng)要花80％的資源在維持型創(chuàng)新，剩下20％的資源則放在破壞性創(chuàng)新。維持型創(chuàng)新包括“漸進式”的創(chuàng)新（讓產(chǎn)品不斷改善及更新），或者是“激進式”的創(chuàng)新（發(fā)展不同的技術(shù)），此兩者目的都是在改善既有產(chǎn)品的性能，因此統(tǒng)稱為“維持型創(chuàng)新”（sustaining innovation）。但是媒體為了吸引讀者目光，宣傳的重點側(cè)重在各種破壞性創(chuàng)新帶來的生活改變，相對地維持型創(chuàng)新被徹底忽略。直到今日，仍常有人認(rèn)為“維持型創(chuàng)新”不算是種創(chuàng)新，尤其對產(chǎn)品不斷改善及更新的作法，更是難以接受被歸類成“漸進式”創(chuàng)新。
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創(chuàng)新活動 VS. 提案活動
對于熟悉『提案活動』的讀者而言，讀完《創(chuàng)新者的兩難》這本書后可能會有幾個想法。一方面佩服“破壞性創(chuàng)新”的功效，一方面不清楚“維持型創(chuàng)新”與提案活動的“持續(xù)改善”有何不同。最重要的是，創(chuàng)新活動沒有像提案活動那樣有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒▌訂T同仁長期參與，他們該如何確保同仁會持續(xù)參與創(chuàng)新活動呢？
一般讀者可能不了解這些疑問點有什么樣的重要性，但是對于企業(yè)創(chuàng)新活動和提案活動的推行人員而言，這些疑問點關(guān)系了兩方人員組織資源的爭奪，例如活動預(yù)算，主管的關(guān)注度等。
在創(chuàng)新活動推行人員的立場上，如果承認(rèn)“維持型創(chuàng)新”甚至“漸進式”創(chuàng)新與提案活動的“持續(xù)改善”沒有不同，那么推行創(chuàng)新活動勢必要邀請?zhí)岚富顒尤藛T加入，組織資源需要與提案活動分享。當(dāng)企業(yè)里已經(jīng)有行之多年的提案活動，提案推行組織都非常成熟時，剛成立的創(chuàng)新活動推行小組很可能被并入提案推行組織中變成配角。說白了，就是失去了獨當(dāng)一面的機會。同時以外部的顧問公司而言，也不希望創(chuàng)新活動跟提案活動混在一起，而失去了推出新課程與輔導(dǎo)的機會。顧問公司常常向企業(yè)鼓吹要導(dǎo)入全新的創(chuàng)新機制，卻很少去告訴企業(yè)把原來的提案活動做好也是種創(chuàng)新。更不會轉(zhuǎn)述克里斯汀生教授的主張，企業(yè)應(yīng)要花80％的資源在維持型創(chuàng)新這樣的論點。
在企業(yè)中，提案活動通常由品管單位及生產(chǎn)單位來推行，強調(diào)全員參與累積小改善成為大改善?；顒庸膭疃鄶?shù)只會簡單技能的同仁進行改善，沒有既定目的與時程壓力，成敗常常只是關(guān)系到單位團體榮譽和少量的獎金。因為改善的效果可以從產(chǎn)品制造后的品管數(shù)據(jù)上顯現(xiàn)，所以提案活動常常跟品管圈一樣被歸類在生產(chǎn)單位品質(zhì)提升的活動。
創(chuàng)新活動常常直接由研發(fā)單位來領(lǐng)軍，結(jié)合行銷單位與工程單位的支持以專案的形式來進行，創(chuàng)新活動聚焦在少數(shù)單位少數(shù)人群，運用高級的知識與技能，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶０腹芾恚M度緊湊的完成既定目標(biāo)。成敗有獎懲措施和高額獎金。
創(chuàng)新活動為了跟提案活動有所區(qū)隔，常常聚焦在“破壞性的創(chuàng)新”。而“維持型創(chuàng)新”中的“激進式”的創(chuàng)新，就是創(chuàng)新活動與提案活動重疊的模糊區(qū)塊。這兩種活動的隔閡造成了資源的浪費，創(chuàng)新活動無法運用到提案活動激發(fā)同仁熱情的組織力，而提案活動也無法分享創(chuàng)新活動擁有的主管關(guān)注力。創(chuàng)新活動從引進臺灣迄今，越來越變成高級工程人員的專案目標(biāo)活動，而提案活動則逐漸退縮成生產(chǎn)現(xiàn)場操作員的交接班溝通活動，這兩種活動兩敗俱傷誰都沒有幫助企業(yè)建立起創(chuàng)新改善的文化。
提案活動的精神
提案活動很早就從日本傳入臺灣，在臺灣的經(jīng)濟成長過程中有過亮眼的貢獻。很多現(xiàn)在已經(jīng)七十歲的退休經(jīng)理人，談起提案活動都還可以眉飛色舞的把各種提案競賽描述一番。然而這項歷史悠久、功效卓著、伴隨著很多工廠人員職涯成長的活動，在進入2000年后卻逐漸地從臺灣銷聲匿跡。
如果研究那時期各種媒體論點與管理課程的變化，可以發(fā)現(xiàn)提案系統(tǒng)被淡忘的原因，跟創(chuàng)新活動的引進有著一定的關(guān)系。企業(yè)主熱烈地追求全新或跳躍式的改變，希望盡快推出新穎產(chǎn)品或是魅力性服務(wù)，以迅速提升營收，因而通過專案管理式的創(chuàng)新活動快速的吸引了企業(yè)主的目光。在激烈的產(chǎn)業(yè)競爭氣氛下，提案活動講究慢火細(xì)燉的持續(xù)改善滿足不了企業(yè)主對立即效益的渴望。提案活動失去了上級的關(guān)愛，最后也失去了各種預(yù)算與人力的支援。
事實上，慢火細(xì)燉的持續(xù)改善不應(yīng)該是提案活動的致命傷，反而是最寶貴的功能。提案活動是在一點一滴、不知不覺中改造同仁的心態(tài)，幫助主管習(xí)慣用鼓勵的方式來溝通改善的建議。企業(yè)如果能夠建立改善文化，創(chuàng)新活動或是組織變革活動都較容易成功施行。這種企業(yè)內(nèi)功軟實力的修煉，無法因上級的重視，用命令式的方式一蹴可幾的。這樣的道理企業(yè)主不懂，遺憾的是許多提案推行人員自己也不清楚。
許多提案推行人員仍聚焦在提案效益如何計算，與成本或品質(zhì)無關(guān)的提案能否受理，跟自身工作有關(guān)的提案算不算改善，甚至只限定基層操作員參與提案這類的問題。當(dāng)這樣的情況發(fā)生時，很明顯的推行人員忘了提案活動的真正意義。提案活動真正的意義是全員參與不斷改善的精神，不是在改善了什么事，達到了多少效益。
以效益而言，持續(xù)改善活動的效益很難比得上破壞式創(chuàng)新的效益，各階段企業(yè)發(fā)展策略的重要項目也不永遠(yuǎn)是成本和品質(zhì)。提案推行人員不應(yīng)該全盤沿用以前提案活動的指標(biāo)，以創(chuàng)新活動未出現(xiàn)前的觀念，緊抱著效益和品質(zhì)做文章。提案活動如果想證明存在的價值，應(yīng)該是強調(diào)提案活動的真正意義。強化組織動員能力、進行同仁心態(tài)的改造，要讓同仁習(xí)慣于改善，有信心去接受甚至主動發(fā)起改善。提案指標(biāo)重點是同仁的參與率、主管與同仁的互動情況，以及同仁對于沖破層層阻礙達成改善目標(biāo)的信心度。
以現(xiàn)在的信息與機器設(shè)備容易取得，人才流動沒有國界地域限制的情況，企業(yè)只要有心有財力，都可以迅速搭起創(chuàng)新的團隊。所以產(chǎn)業(yè)的競爭致勝的關(guān)鍵已經(jīng)不是表面的創(chuàng)新技術(shù)能力，而應(yīng)該是潛藏在同仁心理，對于不斷改善創(chuàng)新的執(zhí)著與企業(yè)各單位愿意一致合作的創(chuàng)新文化。
畢竟任何的改變都會有阻礙，不可能一帆風(fēng)順。不管上層主管多么支持，改變過程中總免不了有失敗挫折。當(dāng)專案人員遭遇到創(chuàng)新的失敗時，當(dāng)事人和他的主管如何應(yīng)對未達成目標(biāo)的情況變得很重要。在受關(guān)注的愈多，被責(zé)難的也愈多這樣的壓力下，能有多少人繼續(xù)堅持下去？?
另外，面對創(chuàng)新的差異性越來越低，企業(yè)獲利的關(guān)鍵回歸到組織整體的協(xié)調(diào)能力以及后勤作業(yè)的支援能力。一些公司面臨著創(chuàng)新雖然可以帶來一時的亮點，卻無法抵擋競爭對手快速模仿，然后借由厚實的后勤能力，迅速超越取代的事實。
為了企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)新活動和提案活動不能再繼續(xù)各行其是了。創(chuàng)新活動著重在公司策略以及創(chuàng)新工具的配合，但是沒有提及如何去改變同仁心態(tài)的方法。提案活動則是強調(diào)在小改善中達到同仁心態(tài)的改變，卻不大重視跟上層公司策略的連接。
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企業(yè)如果能整合這兩種活動，加強提案活動對于公司策略的連結(jié)，并以提案活動來奠基創(chuàng)新活動所需要的同仁支持，建立創(chuàng)新的文化，厚積而薄發(fā)，創(chuàng)新活動將可以有綿綿不絕的市場攻擊力，為企業(yè)創(chuàng)造長久巨大的效益。
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