新加坡商鈦坦科技總經(jīng)理林裕丞初中畢業(yè)之后,便出國(guó)念高中及大學(xué)。2005年到新加坡展開職業(yè)生涯,第一份工作是家只有三名員工的新公司……。高階經(jīng)理人如何成功致勝,一起來聽聽他的故事。
CEO PROFILE
林裕丞(1981年生)
Yves Lin
學(xué)歷:加拿大McMaster University主修電機(jī)系,輔系商學(xué),第二學(xué)位經(jīng)濟(jì)學(xué)
經(jīng)歷:鈦坦科技新加坡總公司與臺(tái)灣分公司總經(jīng)理,2018年起擔(dān)任臺(tái)灣敏捷協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)
鈦坦科技在軟件與游戲開發(fā)領(lǐng)域赫赫有名,榮膺2017年新加坡電腦協(xié)會(huì)“最值得效力科技公司”(Best Tech Company to work for)。而他也隨著公司業(yè)務(wù)日益壯大,鈦坦于2012年在臺(tái)灣地區(qū)設(shè)立分公司,終于有機(jī)會(huì)在隔年回到臺(tái)灣地區(qū)。
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自稱宅男工程師,視野卻不宅,在帶領(lǐng)公司成長(zhǎng)過程中,除了精進(jìn)專業(yè)與管理知識(shí),也喜歡地理、歷史、心理學(xué),近期更關(guān)注組織行為與團(tuán)體動(dòng)力,希望打造以效率突破爆肝宿命的團(tuán)隊(duì)。鈦坦科技自2014年導(dǎo)入敏捷式開發(fā)(Agile Development),在提供產(chǎn)品與服務(wù)、實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客承諾、給同仁成長(zhǎng)機(jī)會(huì)上,都有不凡的表現(xiàn)。?至于敏捷式開發(fā)如何幫助組織與個(gè)人成長(zhǎng),以下是他的分享。?
Q. 不論是職場(chǎng)中的工作者或創(chuàng)業(yè)者,越是充滿企圖心,對(duì)「失敗」越是不陌生。首先想請(qǐng)教的是:失敗這件事情,對(duì)於個(gè)人或組織的意義是什麼?
A。雖說“失敗為成功之母”是老生常談,卻也是顛躓不破之理。但我必須強(qiáng)調(diào),重點(diǎn)不在失敗,而在如何從失敗中快速的學(xué)習(xí)和驗(yàn)證我們的想法或假設(shè),那才是價(jià)值所在。如同敏捷開發(fā)強(qiáng)調(diào)的“盡快失敗,盡早失敗”(Fail fast, fail early)。其次,是在可控的范圍內(nèi)失敗。例如軟件開發(fā)的主流做法是:厘清需求、設(shè)計(jì)、Coding、測(cè)試各花三個(gè)月,然后才上線。但現(xiàn)在是快速變動(dòng)的時(shí)代,曠日廢時(shí)開發(fā)出一個(gè)軟件后,猛然發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)、環(huán)境、使用者需求都變了,等于花了一年時(shí)間才知道做出不符需求的產(chǎn)品。當(dāng)越來越多人意識(shí)到如此困境,敏捷模式便風(fēng)行起來。?
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敏捷開發(fā)法之一“Scrum”思考的是:利用短周期驗(yàn)證,如能否在兩個(gè)禮拜內(nèi)既做需求訪談、又設(shè)計(jì)、又做coding,然后還把產(chǎn)品推到市場(chǎng)上去做驗(yàn)證。如果驗(yàn)證結(jié)果是失敗,我們就是損失兩個(gè)禮拜時(shí)間、而不是一年。這次失敗后,再換另一個(gè)新模式去驗(yàn)證,也是花兩個(gè)禮拜時(shí)間。所以“迭代”(重復(fù)反饋過程的活動(dòng))是敏捷的要素,而且要快速迭代。在我的認(rèn)知,如果超過兩個(gè)禮拜,就不是真的做敏捷。
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很多人會(huì)質(zhì)疑:從發(fā)想到上市,怎么可能在兩個(gè)禮拜內(nèi)完成?其實(shí),敏捷并不是在兩個(gè)禮拜內(nèi)把所有事情完成,而是驗(yàn)證一種想法。所有產(chǎn)品或服務(wù)都有其核心思維,兩個(gè)禮拜的重點(diǎn)是要對(duì)所假設(shè)的最大價(jià)值作驗(yàn)證。?
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例如維京航空座艙內(nèi)的機(jī)上娛樂系統(tǒng),乘客點(diǎn)選時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)有些項(xiàng)目顯示:功能尚未完成。不是完全做好才上線,而是通過這種方式取得使用者反饋,得知哪些功能最多人選,再來開發(fā)這些功能。兩個(gè)禮拜內(nèi)把基礎(chǔ)做出來,更深入的功能則由市場(chǎng)反饋來決定優(yōu)先順序,這就是在安全范圍內(nèi)的失敗。敏捷就是在講如何更快地失敗、更快地找到成功方法。
Q. 失敗的確有其正面意義,但不論如何,當(dāng)失敗如影隨形,難免影響士氣。處於逆境時(shí)如何為自己打氣,走過低谷?
A. 快速變動(dòng)的時(shí)代,任何事物都在面對(duì)不確定性。
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這就表示沒有人能保證成功,甚至有99%的失敗可能?,F(xiàn)實(shí)如此,不妨學(xué)著去接受,也就是說,對(duì)不確定性的容忍度要高。畢竟不斷嘗試錯(cuò)誤也不能保證成功,卻還是要不斷地嘗試,因?yàn)橹挥袚蜗氯?,?dāng)資金還沒燒完就還有機(jī)會(huì)。
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當(dāng)然,在困境中會(huì)特別渴望外在資源、資金的挹注,所以平日廣結(jié)善緣是對(duì)的,特別是如我一般出身平凡的人。不過,最終能夠讓事業(yè)成功的,還是會(huì)回歸到產(chǎn)品本身。資金與人脈是加分,有好背景或龐大財(cái)力可以燒錢燒更久,但最根本的還是產(chǎn)品和服務(wù),把最核心、最增值的部分找出來才是重點(diǎn)。
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另外,還要了解自己。例如鈦坦科技的主要市場(chǎng)是東南亞而非大陸,是經(jīng)過評(píng)估目前要去那邊競(jìng)爭(zhēng)太辛苦,但在東南亞是有實(shí)力的。一般人總認(rèn)為在最大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較容易成功、也只有頂尖人才得以勝出。其實(shí)不然,了解自己、知道自己站在什麼位置最能發(fā)光發(fā)熱更形重要,這便是「中駟對(duì)下駟」的策略。選擇對(duì)的戰(zhàn)場(chǎng),除了更符合經(jīng)濟(jì)利益外,不斷練兵,提升功力與自信,假以時(shí)日,在最華麗的舞臺(tái)上高唱?jiǎng)P歌也不無可能。
Q. 這是一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的時(shí)代,許多企業(yè)也提供內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制鼓勵(lì)人才做更大的發(fā)揮。您認(rèn)為該如何用才、留才?
A.創(chuàng)業(yè)需要背水一戰(zhàn)的勇氣和決心,適不適合,必須先評(píng)估自己的性格是否真如此能沖敢拼。令人擔(dān)心的是,有些上班族覺得待在公司太累,時(shí)間都被綁住了,因而出來創(chuàng)業(yè)。殊不知,創(chuàng)業(yè)者的時(shí)間百分之百都在自己的事業(yè)上,根本沒有上下班、也沒有周末,自由度勢(shì)必再往下降,所以為了自由而創(chuàng)業(yè)只是迷思。
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而鈦坦和以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)為手段的企業(yè)有不同的留才做法,因?yàn)槲艺J(rèn)為組織就是會(huì)人來人往,假設(shè)若因有人離開就運(yùn)作不下去,便是有問題。?
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鈦坦直到三、四年前,流動(dòng)率仍高達(dá)30%,而新加坡科技業(yè)的流動(dòng)率也大約有25%,雖然行業(yè)普遍如此,但我認(rèn)為這總歸不是好現(xiàn)象。因?yàn)檐浖际侵R(shí),每個(gè)人離開都會(huì)把所學(xué)到的商業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)帶走,這是不論寫多少文件都無法留下來的,所以我才會(huì)思考敏捷能否解決這樣的問題。?
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作法是:開發(fā)團(tuán)隊(duì)不再有小組長(zhǎng),因?yàn)樵诔猩蠁⑾?、有問題便“唯他是問”的壓力下,該三明治夾心層角色通常最快被消耗掉。所有事物由小組成員自行運(yùn)作協(xié)調(diào),工作壓力由所有人承擔(dān),而非集中于特定人身上,并有類似教練的角色(Scrum Master)去協(xié)助小組,但他不能對(duì)小組發(fā)號(hào)施令,只能給建議。施行一、兩年后,流動(dòng)率降到10%,成果非常顯著。而且知識(shí)是在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中、而非一人身上,所以當(dāng)個(gè)別人員離開,對(duì)公司的影響就不像之前那么大。當(dāng)然,團(tuán)隊(duì)有聚就有散,但我們確實(shí)把人才留住的時(shí)間拉長(zhǎng)、也把個(gè)別人員離開的沖擊降低了。?
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Q. 在帶領(lǐng)公司成長(zhǎng)過程中,您的使命是什麼?為達(dá)此目標(biāo),有哪些管理上的秘訣?
A.抓大放?。∈虑槭怯肋h(yuǎn)做不完的,所以要挑價(jià)值高的先做;其次是授權(quán)。當(dāng)有團(tuán)隊(duì)來分擔(dān)工作時(shí),個(gè)人的時(shí)間壓迫感也會(huì)相對(duì)降低。敏捷式開發(fā)有個(gè)重要的指標(biāo)公車指數(shù)(Bus Factor),意味當(dāng)團(tuán)隊(duì)中有人被公車撞到不能工作,假設(shè)一人被撞了住院,團(tuán)隊(duì)就崩解,公車指數(shù)是1、兩人就是2,指數(shù)越高代表組織越健康,組織健康才能走的長(zhǎng)遠(yuǎn)。?
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我最低標(biāo)組織目標(biāo):公司賺錢、照顧同仁、對(duì)得起股東─這是基本盤。再往上,便是希望同仁在這里待過后都可以找到更好的工作。畢竟每個(gè)人都有自己要走的路,我期許在鈦坦的這段時(shí)間對(duì)他是加值的,我樂見離開后過得更好的伙伴。
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作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,我認(rèn)為讓公司活下來,然后讓公司賺錢、賺很多錢,這是必然的使命。所以找到對(duì)的人、建立起對(duì)的團(tuán)隊(duì)很重要。而敏捷是我目前接觸到最適合知識(shí)與創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的模式??赡芤婚_始因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)要自己做決定,不會(huì)有人告訴他們?cè)撟鍪裁匆约霸撛趺醋?,抗拒在所難免,但是愿意堅(jiān)持下去就會(huì)看見改變。我可以很自豪地說,從鈦坦出去的同仁都蠻厲害而且有想法的。當(dāng)同仁開始改變,老企業(yè)也能新生、大象也會(huì)跳舞─對(duì)于敏捷,請(qǐng)不要只是向往或擔(dān)心,你也可以運(yùn)用它讓組織變得更有活力。