名人檔案×華為創(chuàng)始人兼總裁 任正非

1987年，43歲退役的任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬多元人民幣創(chuàng)立了華為公司。30年后，任正非帶領(lǐng)華為躋身世界五百強之列，改寫中國乃至世界通信制造業(yè)的歷史；他創(chuàng)立了中國企業(yè)先河的企業(yè)治理大法，在判斷企業(yè)市場時又極具預(yù)見性，被譽為教父級企業(yè)家。并榮獲《時代》2019年度全球百位最具影響力人物。

在任正非的帶領(lǐng)下，華為實現(xiàn)了一個又一個目標(biāo)，當(dāng)過去的通信產(chǎn)業(yè)巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞、西門子等都面臨衰退危機時，華為卻在持續(xù)成長。華為的實力究竟有多強：2018年，華為在全球擁有大約18萬名員工。產(chǎn)品與解決方案應(yīng)用于全球100多個國家和地區(qū)。在美國、印度、瑞典、俄羅斯等地設(shè)立研發(fā)中心，以及36個培訓(xùn)中心。2018年華為智慧手機的出貨量超過2億部，首次超過蘋果公司。2018年，營收達(dá)到7,000億元再創(chuàng)新高，超越思科、愛立信，成為全球第一大通信設(shè)備商。

除了以上的硬性指標(biāo)，華為在全球范圍內(nèi)的合作夥伴、服務(wù)人數(shù)，以及在競爭對手、媒體、大眾眼中的評價，顯示出無與倫比的強勢地位。那麼，華為基業(yè)長青的秘訣是什麼呢？

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樹立理想，愿景驅(qū)動

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在華為只有十幾個人時，任正非就確立了在電信業(yè)三分天下的戰(zhàn)略目標(biāo)，他始終在向同仁灌輸華為是一個有志之人成就夢想的地方，讓一幫有才華的人相信他們不是在華為打工，而是在創(chuàng)立一項了不起的事業(yè)。

他知道「開發(fā)不是一件容易的事，要做好投入幾十個億，幾年不賺錢的準(zhǔn)備」，但他仍堅定不移地走下去，從困境中走出一條全新的路來。也明知做房地產(chǎn)可以一夜暴富，他仍選擇苦行僧一般的活法，以苦修的方式研發(fā)產(chǎn)品，讓華為活下去，再慢慢長大。而且，任正非是個「偏執(zhí)狂」，即使是在華為充滿危機的時刻，他依然對華為的前景表現(xiàn)出不可救藥的樂觀，堅守內(nèi)心的信念。

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走正道，努力打造一個有靈魂的企業(yè)

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企業(yè)要活著就得有靈魂，靈魂是企業(yè)文化的核心。在華為人的大腦中，文化不是靜止的，而是不斷挖掘、 總結(jié)、提煉，從而最大限度地被同仁接受。

華為從床墊文化、狼文化和運動文化中提煉出了核心部分：「以顧客為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗」。任正非說：這就是華為超越競爭對手的全部秘密，是華為由勝利走向更大勝利的「三個根本保障」。這三個方面相互支撐：以顧客為中心是長期堅持艱苦奮斗的方向；艱苦奮斗是實現(xiàn)以顧客為中心的手段和途徑；以奮斗者為本是驅(qū)動長期堅持艱苦奮斗的活力源泉，是保持以顧客為中心的內(nèi)在動力。

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團(tuán)隊保持活力，組織結(jié)構(gòu)均衡發(fā)展

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華為先后幾次進(jìn)行內(nèi)部組織調(diào)整，構(gòu)建起矩陣式管理模式，并形成了干部輪調(diào)制度。并采取兩種方式：一種是業(yè)務(wù)輪換，比如讓研發(fā)人員去做中試、生產(chǎn)、服務(wù)，真正理解什麼叫作商品，才能成為資深技術(shù)人員；如果沒有相關(guān)經(jīng)驗，就不能叫資深。另一種是讓中高級干部的職務(wù)輪換，一是有利于公司管理技巧的傳播，形成均衡發(fā)展；二是有利于優(yōu)秀干部快速成長。他們有實踐經(jīng)驗，在各個崗位上進(jìn)步很快，又推動新的同仁投入這種回圈。

但是，不久任正非又發(fā)現(xiàn)了新的問題：在矩陣式管理模式下，相互平行的部門之間因為沒有隸屬關(guān)系而缺少溝通和主動配合，求助者往往得不到及時援助，公司的共用資源不能發(fā)揮最大效益。于是2000年底，任正非提出了「均衡發(fā)展」的原則。均衡發(fā)展就是抓企業(yè)最短的一塊木板，基本措施是建立起統(tǒng)一的價值評價體系、統(tǒng)一的考評體系，使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。任正非認(rèn)為，重視技術(shù)、重視行銷，這并沒有錯，但每個鏈條都是很重要的。華為每個階段都有不同的治理結(jié)構(gòu)，也就是說，持續(xù)的管理變革是團(tuán)隊保持活力、組織結(jié)構(gòu)均衡發(fā)展的保證。?

結(jié)成「生命共同體」，讓華為人萬眾一心

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傳說華為薪酬高，與之相對的是，高壓與高薪并存。實際上，華為的基本酬勞與同類企業(yè)并沒有太大的區(qū)別，高薪主要來自華為給同仁配發(fā)的股份所產(chǎn)生的分紅，華為能夠一直保持人才優(yōu)勢，配股政策功不可沒。

這就等于把公司的利益與同仁的個人利益緊緊綁在一起。在華為，一個外派非洲的基礎(chǔ)工程師如果能為公司服務(wù)好顧客，爭取到一份訂單，年終獲得的配股額度、股利以及年終獎總額，會比一個坐在辦公室但績效未達(dá)標(biāo)的高級主管還要高。

在華為有「1 1 1」的說法，也就是工資、獎金、分紅比例是相同的。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將大幅超過工資。這在號稱重視同仁福利的歐美企業(yè)都很罕見，而這個源頭竟然只是為了三個字—「活下去」。

最后，綁定顧客的利益。華為的企業(yè)文化第一條就是「以顧客為中心」。這句話說起來容易，實踐會遇到很多困難。通信產(chǎn)業(yè)可能會因為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、頻率波段不同，衍生出不同的產(chǎn)品；一個電信商為了滿足消費者，可能需要用到三種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，采購三套不同的機臺，其中的安裝與后續(xù)維修費用甚至高于購買機臺本身。從制造商的角度來說，自然希望顧客購買更多產(chǎn)品以賺取更多的服務(wù)費。

這個算盤連小學(xué)生都會打，但華為走了一條逆向的道路就是幫顧客省錢，為此，華為站在電信商的角度思考，主動研發(fā)出把三套標(biāo)準(zhǔn)整合在一個機臺的設(shè)備上，幫顧客省下了50%的成本。顧客省下的錢，可以用于其他投資，研發(fā)出更新的產(chǎn)品，從消費者端賺來更多的錢，再回頭來跟你合作，雙方一起成長，這是華為的生存之本。

2011年，在日本福島核災(zāi)的恐怖威脅下，華為同仁仍然展現(xiàn)出服務(wù)到底的精神，不僅沒有因為危機而撤離，反而加派人手，在一天內(nèi)就協(xié)助顧客搶通了300多個基站。自愿前往日本協(xié)助的同仁，需要經(jīng)過身體與心理素質(zhì)的篩選，足夠強壯的人才會被派到現(xiàn)場。顧客為此非常驚訝：「別家公司的人都跑掉了，你們?yōu)槭颤N還在這里？」、「只要顧客還在，我們就一定在」，當(dāng)時負(fù)責(zé)的華為同仁回答得理所當(dāng)然，反正我們都親身經(jīng)歷過汶川大地震。

華為的成功不僅僅是它創(chuàng)造了巨大的物質(zhì)財富，更在于它創(chuàng)造了豐富的精神財富。任正非作為華為的精神領(lǐng)袖，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)問題，得以在自己的旗幟下召集更多的能人志士。他也是一個非常有危機感的企業(yè)家，總想著明天華為就會倒掉。在華為面臨困難時，能夠帶領(lǐng)大家面對困難；在華為發(fā)展較為順暢時，能夠提醒華為同仁可能面臨的問題；在電信行業(yè)跟隨了20多年后，他知道及時要求華為人怎麼做好一個領(lǐng)跑者。

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任正非拒絕了很多媒體采訪，卻與福布斯英文網(wǎng)「中國企業(yè)的國際愿景」專欄主編楊林進(jìn)行了一次座談。楊林從任正非的談話中提煉出了主題：「我們除了勝利，已經(jīng)無路可走了！」

好書推薦 《任正非傳》華為沒有成功，只有成長

作者：林超華

出版社：華中科技大學(xué)出版社

本書以任正非的生平為主線，用探究事實真相的寫實手法，以多述事件、少發(fā)議論為原則，展現(xiàn)了他學(xué)者的思辨、智者的膽識、軍人的風(fēng)度、大師的風(fēng)范、哲學(xué)家的深刻、作家的詼諧風(fēng)趣的現(xiàn)代企業(yè)家形象。