HERMANN SIMON

赫曼．西蒙

隱形冠軍之父，是世界久負(fù)盛名的管理大師之一

如何成為全球市場領(lǐng)導(dǎo)者呢？待在家里坐等顧客上門顯然是行不通的。隱形冠軍們都走向世界，向全球客戶提供產(chǎn)品。此一全球化的過程往往要花上幾十年的時間，而且需要驚人的毅力。隱形冠軍所在的市場規(guī)模較小，全球化拓寬了原本狹隘的市場，成為它們在聚焦策略外的第二大發(fā)展策略。

隱形冠軍的市場定義窄，但在全球分布的范圍廣，它們的全球市場要比本土市場大上很多倍。今天，它們還要同時面對眾多具有高度吸引力的新市場，導(dǎo)致設(shè)定優(yōu)先順序的難度變得很高。在二次大戰(zhàn)后的幾十年間，企業(yè)進入新市場的方式非常具開創(chuàng)精神，創(chuàng)辦人做了這樣的決定，把麾下精英派到新國家去，沒有給予太多明確的指令與計劃。但現(xiàn)在隱形冠軍的管理階級，仰賴更專業(yè)、有系統(tǒng)的作戰(zhàn)方法。

想要采擷全球化的豐碩果實，內(nèi)心就得先具備國際化的思維。企業(yè)所有的參與者，包含領(lǐng)導(dǎo)者、管理階級和一般員工，在這種心態(tài)下逐漸做好準(zhǔn)備。累積外語能力、熟悉異國文化，能日益減少國際化所遭遇的困難與負(fù)面經(jīng)驗。

若能早期網(wǎng)羅多元化的人力資源，對企業(yè)發(fā)展更是一大助力。在全球經(jīng)濟體中，西歐擁有相對的地理戰(zhàn)略優(yōu)勢，在這個區(qū)域聯(lián)絡(luò)其他主要國家的事業(yè)單位，通常都可以在一般上班時間內(nèi)完成，而出外的差旅時間也比置身美國或亞洲的要減少很多。

隱形冠軍的兩大重要戰(zhàn)略：專業(yè)深耕與全球化

隱形冠軍所采取的主要策略是產(chǎn)品聚焦，但這樣做使得市場變小。比方說，溫特豪德公司專注于提供飯店和餐廳洗碗相關(guān)設(shè)備與服務(wù)，其市場就比服務(wù)所有商務(wù)客戶的要小很多。又如瑞典POC公司只做滑雪和腳踏車專用的頭盔和相關(guān)護具，也只能占據(jù)整個防護頭盔市場的一小塊。

再者，奧地利的隱形冠軍摩托車制造商KTM，其專業(yè)品牌Enduro摩托車，也只占了摩托車市場不到1％的份額。對超級利基市場供應(yīng)商和市場擁有者來說，這種狹窄的市場定義影響更為顯著，因為即使是大國中的利基市場可能也很小。如果不借由地域擴張的方式發(fā)展，隱形冠軍便注定要一直這么??；因此，全球化自然成為它們發(fā)展的第二大重要策略，為它們的成長帶來巨大動力。簡單來說，隱形冠軍在產(chǎn)品與技術(shù)上力求專精，但在地域上力求擴展。

德國福斯油品集團（Fuchs Petrolub）是世界最大的潤滑劑獨立生產(chǎn)商，領(lǐng)導(dǎo)該集團長達41年的曼弗雷德?福斯（Manfred Fuchs），將這種策略描述得很詳盡：「面對垂直一體化的大型石油企業(yè)集團，我們很早就了解到，必須采取專業(yè)化和利基策略，才能擁有真正的競爭優(yōu)勢。這種認(rèn)知，順利推動了我們的企業(yè)發(fā)展。然而，這也壓抑了我們的發(fā)展?jié)摿?，因此我們很自然就走向國際化。本土的利基市場規(guī)模有限，全球化發(fā)展所獲得的回報，支持了我們的研發(fā)成本。」

同樣地，義肢與矯形器技術(shù)的生產(chǎn)商奧托博克公司（Otto Bock），也這樣解釋他們的全球戰(zhàn)略：「我們將杰出的創(chuàng)新能力和領(lǐng)先技術(shù)，結(jié)合了全球銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?！沟聡黢R克集團（SMS）是鋼鐵機械設(shè)備設(shè)計制造的跨國集團，董事長兼執(zhí)行官海因里希?魏斯（Heinrich Weiss）說：「經(jīng)營工業(yè)工程的中型企業(yè)，如果專注在一個狹窄的利基市場，就必須努力進行全球化，設(shè)法變成全球的領(lǐng)導(dǎo)者，才有可能真正成功。」

圖表一是隱形冠軍的兩大競爭策略，想要成為全球市場領(lǐng)導(dǎo)者，就必須先走向世界。在現(xiàn)在這個世界，全球化不僅是大型企業(yè)集團需要考慮的問題，也是各規(guī)模企業(yè)必須面對的一個現(xiàn)實選擇。全球最大物流快遞承運商與包裹快遞公司UPS執(zhí)行官麥克?埃斯丘（Mike Eskew）說：「起初全球化是大型跨國企業(yè)的發(fā)展趨勢，但現(xiàn)在逐漸成為中小企業(yè)的發(fā)展方向，我們看見它們更努力走向世界。在網(wǎng)絡(luò)上，它們看起來和別的企業(yè)一樣大?！购仆ぜ瘓F（Harting）是電子、電機連接器領(lǐng)域的全球市場領(lǐng)導(dǎo)者，用一句話表達了它的愿望：「我們希望成為世界性企業(yè)。」

那么，這套雙重策略是如何發(fā)展出來的呢？是隱形冠軍在創(chuàng)業(yè)早期便發(fā)展出來，還是等到成長到一定規(guī)模才發(fā)展出來的呢？根據(jù)我們的調(diào)查，絕大多數(shù)的隱形冠軍在早期就決定了這樣的策略。有74.4％的受訪企業(yè)表示，它們從「一開始」就從事出口業(yè)務(wù)；有33.9％指出，它們在公司成立不久后便開設(shè)海外公司。泰克曼公司（Tecmen）是動力傳動產(chǎn)品制造商，在成立一年后就進入中國市場，現(xiàn)在它在中國雇用的員工比在總部德國的還多。

福斯油品集團的曼弗雷德?福斯則說：「如果我們沒有從早期就始終不渝地堅持國際化，公司今天可能也不會那么成功。」包裝機領(lǐng)導(dǎo)者莫迪維克公司（Multivac），在全球市占率高達50％以上，執(zhí)行官瀚斯?喬希姆?伯克施泰格斯（Hans-Joachim Boekstegers）也說：「我們的成功，主要仰賴我們目前在全球55國自有的銷售服務(wù)體系?！菇裉欤Ｋ褂推芳瘓F在全球所有重要工業(yè)國家有40間工廠。對隱形冠軍的管理階級而言，他們宏偉的發(fā)展愿景與各項目標(biāo)，必然會使企業(yè)在早期走上國際化進程。