最近爆紅的OKR到底是什么？它跟KPI又差在哪里？為什么Google、Adobe、Microsoft（微軟）等大企業(yè)，都紛紛采用這套管理制度？很多組織開始嘗試使用OKR，但如果不理解OKR的背景與應(yīng)對不確定性的關(guān)系，依然使用「確定性」思維來執(zhí)行OKR，則會讓OKR變質(zhì)。

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近年來企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型之路必須考慮組織的「愿景、激勵和績效」，已成為轉(zhuǎn)型的三大指標(biāo)，這其中最關(guān)鍵之一就是「績效考核」！這套OKR理論正如其名，「O」是指目標(biāo)（objective）、「KR」則是關(guān)鍵結(jié)果（key results），它是一項溝通工具，幫助所有人了解最新目標(biāo)是什么，由團(tuán)隊討論出一個周期內(nèi)定向的大目標(biāo)，用來告訴大家「我們現(xiàn)在要做什么？」接著擬定2～4個定量的關(guān)鍵結(jié)果，輔助成員了解「如何達(dá)成目標(biāo)的要求」。

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OKR和KPI相比誰更好？

相較于KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），OKR似乎給了更大的容忍度，Objective是目標(biāo)，Key Results是關(guān)鍵結(jié)果。O的存在并非是用數(shù)字量化大家的表現(xiàn)，而是希望能夠鼓勵大家向前行，勇于挑戰(zhàn)自己。

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所以好的O應(yīng)該是具有激勵性的，需要團(tuán)隊「集體努力」才能達(dá)到目標(biāo)。比如：「讓90后為我們的產(chǎn)品『X』尖叫」可能就是一個定位年輕群體產(chǎn)品的好目標(biāo)，而「讓我們的產(chǎn)品『X』在90后中占比達(dá)到30%」可能就不是一個好的目標(biāo)。占比高并不能說明你的意圖，占比更像是當(dāng)你的產(chǎn)品讓90后尖叫后的一個關(guān)鍵結(jié)果，即很多90后都會使用。

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在應(yīng)用OKR之前，我們一定要理解其產(chǎn)生的背景，以及為什么在Google這樣的企業(yè)里產(chǎn)生好的效果。簡單分析之下，可以發(fā)現(xiàn)KPI在Google這樣的企業(yè)里是不工作的，Google從事的業(yè)務(wù)都具有非常強的創(chuàng)新性，而創(chuàng)新伴隨的是不確定性。KPI要求的恰恰是非常強的可預(yù)測性，達(dá)不到預(yù)訂數(shù)字很大程度上被認(rèn)為是團(tuán)隊或者個人工作不夠努力。面對不確定性如果強行設(shè)置KPI，就會出現(xiàn)很多組織現(xiàn)在面臨的困境，沒有人愿意冒險、創(chuàng)新。短期數(shù)字的達(dá)成很可能造成長期機會的喪失。

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OKR并非在任何情景下都勝過KPI。就我個人體驗而言，OKR在帶來好處的同時，確實也增加了一定的管理成本，但這些成本的付出本質(zhì)上，是為了更好地解決管理不確定性。

OKR和不確定性管理

OKR為什么就能夠在一定程度上幫助駕馭不確定性呢？竅門就在于O和KR的分離。KR是向O邁進(jìn)的重要階梯，請注意不是所有的KR匯總就等于O的達(dá)成！如果這個匯總邏輯成立，也許你已經(jīng)找到了確定性，這個時候可能KPI更好，更看重團(tuán)隊的執(zhí)行力。

當(dāng)面臨不確定性時，如果我們把每個KR的要求看成是影響目標(biāo)達(dá)成的一個因素，則必須認(rèn)知到以下兩點：

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1. 沒有辦法列舉出所有可能的因素，每個人看到的目標(biāo)實現(xiàn)路徑很可能是不同的。

2. 目標(biāo)本身不一定是正確的，在落實KR的過程中我們可能需要調(diào)整O。

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沿用上面的例子，假設(shè)我們的目標(biāo)O是：「讓90后為我們的產(chǎn)品『X』尖叫」，我們做了如下KR的分解：

KR1：90后人群中NPS（凈推薦值）達(dá)到95%

KR2：同類產(chǎn)品90后人群中占比達(dá)到50%

KR3：關(guān)于產(chǎn)品『X』的抖音視頻轉(zhuǎn)發(fā)破10萬

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上面的KR都有一個共性就是數(shù)字量化，這也是應(yīng)該遵守的原則。畢竟OKR仍然是一套量化績效管理方法，所謂「沒有度量，就沒有管理」在這里同樣適用。在這個例子里，如果KR1達(dá)成了，很可能我們確實讓90后尖叫了。

然而也可能產(chǎn)品『X』只是性價比高，大家愿意用，并非達(dá)到了讓大家尖叫的程度，所以我們又有了KR2和KR3。KR2實現(xiàn)過程中我們很可能發(fā)現(xiàn)其實讓90后尖叫并非是一個很好的目標(biāo)，我們更希望能夠讓90后通過我們的產(chǎn)品『X』建立更廣泛的社交圈子，于是我們的目標(biāo)O就會發(fā)生變化。

正是由于我們面對的不確定性，所以O(shè)和KR的拆解分析促使我們不僅僅思考可能的解決方案（KR），同時也去思考我們定義的問題本身（O）。

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拆解KR的藝術(shù)

另外在導(dǎo)入過程中常被問大型組織各個層級的OKR該如何制定。比如上面的案例中，市場部門很可能就「繼承」了KR1，成為了自己的階段性目標(biāo)O，要求完成「90后人群中NPS（凈推薦值）達(dá)到95%」的目標(biāo)。然后再分解出自己的KR，比如在4大一線城市完成100%覆蓋。

我們提到的O和KR的拆解原則同樣適用于分層的OKR設(shè)置中。如果我們認(rèn)為KR1：90后人群中NPS（凈推薦值）達(dá)到95%，跟市場部門相關(guān)，是他們的主攻方向，那麼我們應(yīng)該牽引市場部門思考如何能夠提高NPS（凈推薦值）到達(dá)這樣一個高度。

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市場部門很可能提出的目標(biāo)是：「成為一、二線城市90后網(wǎng)紅產(chǎn)品」，隨之分解的一個KR可能是「在一線城市將90后NPS（凈推薦值）提升10個百分點」。

這里的重要原因是制定每一層級OKR的過程就是大家去更加深入認(rèn)知問題，和思考創(chuàng)造性解決方案的時候。「繼承」帶來的惰性很大程度上抹殺了這種集體認(rèn)知昇華的可能。

市場部門很可能認(rèn)識到組織設(shè)定的「讓90后尖叫」并非是一個非常好的產(chǎn)品目標(biāo)，而簡單繼承預(yù)設(shè)這個產(chǎn)品的目標(biāo)已經(jīng)是確定性的，當(dāng)然也就違背了我們采用OKR的初衷！

在面對不確定性環(huán)境采用OKR時，一定不要忘記「相關(guān)性」的原則，鼓勵大家在目標(biāo)對齊的過程中去持續(xù)認(rèn)知問題，和尋找創(chuàng)造性的解決方案。

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OKR和KPI的結(jié)合

理論上OKR和KPI都是基于數(shù)字來衡量的績效管理工具，最大的差異在針對確定和不確定性的場景不同。由于很多大型組織業(yè)務(wù)的形態(tài)多樣，面臨的市場環(huán)境也迥異，所以可以預(yù)期這兩套績效管理方法將共存很長一段時間。

雖然對未來組織是否會存在績效管理上的「雙重模式」表示懷疑。但我覺得在改變現(xiàn)有單一KPI績效管理體系的過程中，組織變革者需要注意以下幾點：

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1.不要從KPI到OKR一刀切，成熟組織必然存在一定市場和商業(yè)確定性。

2.不要節(jié)省OKR的討論過程，討論本身就是OKR方法工作的核心實踐。

3.在同一條業(yè)務(wù)線（或產(chǎn)品）混用OKR和KPI時需要特別留心，確定的目標(biāo)或策略用KPI，不確定的目標(biāo)或策略中用OKR。

4.OKR的實施需要配合階段性誠實的回顧，不要害怕修改不確定性環(huán)境中的目標(biāo)。