在企業(yè)環(huán)境迅速變遷的時代里，企業(yè)面臨人才世代交替的挑戰(zhàn)倍勝于往日，盡管教育普及后，已經(jīng)形成在表面上具備高學(xué)歷的人數(shù)越來越多，但是企業(yè)界真正能夠取得及維持適當?shù)妮加⑷瞬?，能夠讓企業(yè)成長，具備永續(xù)經(jīng)營的能量，仍然是相對有限。新舊世代交替的確是當前企業(yè)經(jīng)營者必須面對的最大考驗。
在時代變動頻仍之際，新舊交替間，往往會有傳承不能順利對接之虞。歸諸原因，或可能是未有效地建立起新舊世代間的理念與經(jīng)驗傳承，而對時代變遷的確實掌握與應(yīng)變能力的不足，未能掌控未來的變化，也是其中原因。
唐朝吳競編篡之「貞觀政要」一書，述及歷代無論是創(chuàng)業(yè)與守成，均賴有為君臣能洞察時勢，治理與規(guī)劃，才能締造興盛景象。日本企業(yè)家奉該書為「企業(yè)帝王學(xué)」，推薦為企業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)人必須熟讀該書，并為人才學(xué)圭臬。他們認為人才必須經(jīng)過長期培育觀察才能具備足承擔(dān)大任的能力。
而美國柯林斯所著「從A到A 」一書中，特別提及「找什么人，比做什么事更重要」。更提醒我們?nèi)瞬派鬟x與慎培的重要性。
因應(yīng)當前企業(yè)環(huán)境的變化
因此論及以周詳計劃遴選與培育企業(yè)未來接班人選之際，首先我們必須明了當前企業(yè)環(huán)境的變化。
一）人力資本時代The era of Human Capital來臨。表面上，這是人力充沛的時代，但相對卻是人才市場爭奪戰(zhàn)的時代，我們所需的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才，既要能應(yīng)付并解決當今錯綜復(fù)雜的變局，也要能預(yù)見未來動態(tài)性的變化，并提出對策，以領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)繼續(xù)往前邁進。
二）知識經(jīng)濟與知識管理的挑戰(zhàn)更加迫切。意味著企業(yè)界越來越要面對新觀念、新模式、新工具、新產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，而能提出因應(yīng)策略。企業(yè)若不能銳意革新力圖去蕪存菁，就有可能面臨衰退與被取代的厄運。畢竟墨守成規(guī)、百年老店的時代早已過去。
三）全球化時代來臨了，世界是越來越平了。當時空距離與障礙越來越易克服時，也形成無遠弗屆的競爭壓力。市場會隨著貿(mào)易自由化的腳步，形成更激烈競爭的局面。
四）資源稀少與重新分配的必要性。石化能源，水資源，糧食，均將面臨短缺的窘態(tài)。也將撼動世界經(jīng)濟的版圖。
五）無職位增加的繁榮Jobless Prosperity現(xiàn)象已經(jīng)浮現(xiàn)。近年更加突顯的M型社會的現(xiàn)象，顯示貧富懸殊擴大，中產(chǎn)階層勢力逐漸式微 。造成經(jīng)營策略與方向定位更大的壓力。
六）企業(yè)本身也是實際需要轉(zhuǎn)型。實體商場轉(zhuǎn)為網(wǎng)路化、企業(yè)重新定位、自動化與高度信息工具的利用，企業(yè)變革已成常見模式。
人才應(yīng)專業(yè)、管理、領(lǐng)導(dǎo)三者兼?zhèn)?/h4>
以上諸點，是亙古所未曾見的，將以往的經(jīng)驗做為傳承的價值已經(jīng)大大降低。
企業(yè)界期盼的新一代人才，所需能力必須是專業(yè)、管理、領(lǐng)導(dǎo)三者均能兼?zhèn)?。管理能力是指現(xiàn)狀復(fù)雜狀況的處置與應(yīng)對，也就是目前狀況中的亂中求序；而所謂領(lǐng)導(dǎo)能力則是指必須以高瞻遠矚的視界，帶領(lǐng)一個企業(yè)邁向求新求變大格局。
一般而言，企業(yè)尋求世代交替人選，一則是就現(xiàn)有內(nèi)部人才中遴選，并培植未來接班人選，如奇異公司的威爾許就屬于這類典型，另一途徑乃假以外求，向外界借將，如IBM的葛斯納、克萊斯勒的艾科卡。若是自內(nèi)部選材加以培育，其前提是公司內(nèi)部希望經(jīng)營方向與傳統(tǒng)能夠大體延續(xù)下去，而且其成功的前提是公司繼承方案完善，內(nèi)部人力資源管理健全、無論招募、人力資源與生涯發(fā)展、績效管理以及人才管理均能步上軌道，而且內(nèi)部人才儲備制度已臻完備。
其中人才管理Talent Management 是指在內(nèi)部培育新世代的菁英一系列的措施，除了儲訓(xùn)與績效管理之外，也要進行必要的職務(wù)調(diào)動（包括輪調(diào)、任務(wù)指派），以造就他們多方適應(yīng)與多角度視野的能力。員工期盼經(jīng)由此人才管理模式，能夠?qū)で蠓纤麄兊穆毮芤约奥氀陌l(fā)展方向。而公司也能經(jīng)由此方式發(fā)掘出最適合的接班人力。
有些公司更有縝密設(shè)計的繼承方案Succession Plan及引用評鑒中心Assessment Center制度，來選拔世代交替的菁英人才。
繼承方案乃根據(jù)被選拔者的潛力與實際能力以及績效等因素評估，將重點放在關(guān)鍵員工培育能接受更重要職位的可行性。在實施過程中，首先要確定和了解員工的發(fā)展需要，也能讓關(guān)鍵員工了解自己的職涯最適合的發(fā)展路徑。
透過繼承方案，給予被選拔者應(yīng)有的發(fā)展機會，包括輪調(diào)、橫向調(diào)動lateral transfer ，專案指派，團隊領(lǐng)導(dǎo)角色，以及各種培訓(xùn)和發(fā)展的機會 。也能確保企業(yè)一旦重要職位出缺時，因為儲備制度的完善，可以適時地找到遞補人選。
評鑒中心更以各種有效工具評量，并能預(yù)測被評估者對未來預(yù)期職務(wù)的可勝任程度。這對被評鑒干部也可以了解其長處及應(yīng)加強處，能夠做為發(fā)展的參考。
以上自內(nèi)部取材的著眼點，固然在傳承上有脈絡(luò)的延續(xù)，成本與時間較節(jié)省，也能提振士氣等優(yōu)點，但也有可能形成「近親繁殖」（inbreeding）現(xiàn)象，使得企業(yè)在推動變革時，若有創(chuàng)新需求時會受到局限，更有可能受到阻礙。
內(nèi)部舉才 VS. 從外引進
作為世代交替內(nèi)部舉才的對象，若是與經(jīng)營者有親屬關(guān)系，則建議先到其他外在單位歷練，等時機成熟時，才返回原公司任職，先讓他有基層實務(wù)體驗，方能期許他在日后于本公司擔(dān)任要職時，因為早有所體會，更能馳騁順利。
至于從外引進人才，成為世代交替者，其優(yōu)點是可以注入新活力，新氣象，但是如何發(fā)展內(nèi)部人際網(wǎng)路及適應(yīng)現(xiàn)有企業(yè)文化，俾能形成可推動的導(dǎo)因，也是對現(xiàn)有成員與他必須共同承擔(dān)的考驗。日產(chǎn)公司聘請法籍高圣擔(dān)任CEO，對日產(chǎn)業(yè)績反敗為勝與企業(yè)文化轉(zhuǎn)型厥功至偉，相對的，也有先例是引進外來干才擔(dān)任要職，卻因為文化或其他因素?zé)o法順利施展，逾淮則枳，最后黯然下臺，造成企業(yè)與他本人雙重的傷害。
總之，企業(yè)的世代交替，的確是關(guān)系企業(yè)未來成敗與發(fā)展的關(guān)鍵因素，不能不縝密設(shè)計與有系統(tǒng)地進行。
