在企業(yè)環(huán)境迅速變遷的時(shí)代里，企業(yè)面臨人才世代交替的挑戰(zhàn)倍勝于往日，盡管教育普及后，已經(jīng)形成在表面上具備高學(xué)歷的人數(shù)越來(lái)越多，但是企業(yè)界真正能夠取得及維持適當(dāng)?shù)妮加⑷瞬?，能夠讓企業(yè)成長(zhǎng)，具備永續(xù)經(jīng)營(yíng)的能量，仍然是相對(duì)有限。新舊世代交替的確是當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須面對(duì)的最大考驗(yàn)。
在時(shí)代變動(dòng)頻仍之際，新舊交替間，往往會(huì)有傳承不能順利對(duì)接之虞。歸諸原因，或可能是未有效地建立起新舊世代間的理念與經(jīng)驗(yàn)傳承，而對(duì)時(shí)代變遷的確實(shí)掌握與應(yīng)變能力的不足，未能掌控未來(lái)的變化，也是其中原因。
唐朝吳競(jìng)編篡之「貞觀政要」一書，述及歷代無(wú)論是創(chuàng)業(yè)與守成，均賴有為君臣能洞察時(shí)勢(shì)，治理與規(guī)劃，才能締造興盛景象。日本企業(yè)家奉該書為「企業(yè)帝王學(xué)」，推薦為企業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)人必須熟讀該書，并為人才學(xué)圭臬。他們認(rèn)為人才必須經(jīng)過長(zhǎng)期培育觀察才能具備足承擔(dān)大任的能力。
而美國(guó)柯林斯所著「從A到A 」一書中，特別提及「找什么人，比做什么事更重要」。更提醒我們?nèi)瞬派鬟x與慎培的重要性。
因應(yīng)當(dāng)前企業(yè)環(huán)境的變化
因此論及以周詳計(jì)劃遴選與培育企業(yè)未來(lái)接班人選之際，首先我們必須明了當(dāng)前企業(yè)環(huán)境的變化。
一）人力資本時(shí)代The era of Human Capital來(lái)臨。表面上，這是人力充沛的時(shí)代，但相對(duì)卻是人才市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)的時(shí)代，我們所需的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才，既要能應(yīng)付并解決當(dāng)今錯(cuò)綜復(fù)雜的變局，也要能預(yù)見未來(lái)動(dòng)態(tài)性的變化，并提出對(duì)策，以領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)繼續(xù)往前邁進(jìn)。
二）知識(shí)經(jīng)濟(jì)與知識(shí)管理的挑戰(zhàn)更加迫切。意味著企業(yè)界越來(lái)越要面對(duì)新觀念、新模式、新工具、新產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，而能提出因應(yīng)策略。企業(yè)若不能銳意革新力圖去蕪存菁，就有可能面臨衰退與被取代的厄運(yùn)。畢竟墨守成規(guī)、百年老店的時(shí)代早已過去。
三）全球化時(shí)代來(lái)臨了，世界是越來(lái)越平了。當(dāng)時(shí)空距離與障礙越來(lái)越易克服時(shí)，也形成無(wú)遠(yuǎn)弗屆的競(jìng)爭(zhēng)壓力。市場(chǎng)會(huì)隨著貿(mào)易自由化的腳步，形成更激烈競(jìng)爭(zhēng)的局面。
四）資源稀少與重新分配的必要性。石化能源，水資源，糧食，均將面臨短缺的窘態(tài)。也將撼動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)的版圖。
五）無(wú)職位增加的繁榮Jobless Prosperity現(xiàn)象已經(jīng)浮現(xiàn)。近年更加突顯的M型社會(huì)的現(xiàn)象，顯示貧富懸殊擴(kuò)大，中產(chǎn)階層勢(shì)力逐漸式微 。造成經(jīng)營(yíng)策略與方向定位更大的壓力。
六）企業(yè)本身也是實(shí)際需要轉(zhuǎn)型。實(shí)體商場(chǎng)轉(zhuǎn)為網(wǎng)路化、企業(yè)重新定位、自動(dòng)化與高度信息工具的利用，企業(yè)變革已成常見模式。
人才應(yīng)專業(yè)、管理、領(lǐng)導(dǎo)三者兼?zhèn)?/h4>
以上諸點(diǎn)，是亙古所未曾見的，將以往的經(jīng)驗(yàn)做為傳承的價(jià)值已經(jīng)大大降低。
企業(yè)界期盼的新一代人才，所需能力必須是專業(yè)、管理、領(lǐng)導(dǎo)三者均能兼?zhèn)?。管理能力是指現(xiàn)狀復(fù)雜狀況的處置與應(yīng)對(duì)，也就是目前狀況中的亂中求序；而所謂領(lǐng)導(dǎo)能力則是指必須以高瞻遠(yuǎn)矚的視界，帶領(lǐng)一個(gè)企業(yè)邁向求新求變大格局。
一般而言，企業(yè)尋求世代交替人選，一則是就現(xiàn)有內(nèi)部人才中遴選，并培植未來(lái)接班人選，如奇異公司的威爾許就屬于這類典型，另一途徑乃假以外求，向外界借將，如IBM的葛斯納、克萊斯勒的艾科卡。若是自內(nèi)部選材加以培育，其前提是公司內(nèi)部希望經(jīng)營(yíng)方向與傳統(tǒng)能夠大體延續(xù)下去，而且其成功的前提是公司繼承方案完善，內(nèi)部人力資源管理健全、無(wú)論招募、人力資源與生涯發(fā)展、績(jī)效管理以及人才管理均能步上軌道，而且內(nèi)部人才儲(chǔ)備制度已臻完備。
其中人才管理Talent Management 是指在內(nèi)部培育新世代的菁英一系列的措施，除了儲(chǔ)訓(xùn)與績(jī)效管理之外，也要進(jìn)行必要的職務(wù)調(diào)動(dòng)（包括輪調(diào)、任務(wù)指派），以造就他們多方適應(yīng)與多角度視野的能力。員工期盼經(jīng)由此人才管理模式，能夠?qū)で蠓纤麄兊穆毮芤约奥氀陌l(fā)展方向。而公司也能經(jīng)由此方式發(fā)掘出最適合的接班人力。
有些公司更有縝密設(shè)計(jì)的繼承方案Succession Plan及引用評(píng)鑒中心Assessment Center制度，來(lái)選拔世代交替的菁英人才。
繼承方案乃根據(jù)被選拔者的潛力與實(shí)際能力以及績(jī)效等因素評(píng)估，將重點(diǎn)放在關(guān)鍵員工培育能接受更重要職位的可行性。在實(shí)施過程中，首先要確定和了解員工的發(fā)展需要，也能讓關(guān)鍵員工了解自己的職涯最適合的發(fā)展路徑。
透過繼承方案，給予被選拔者應(yīng)有的發(fā)展機(jī)會(huì)，包括輪調(diào)、橫向調(diào)動(dòng)lateral transfer ，專案指派，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色，以及各種培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì) 。也能確保企業(yè)一旦重要職位出缺時(shí)，因?yàn)閮?chǔ)備制度的完善，可以適時(shí)地找到遞補(bǔ)人選。
評(píng)鑒中心更以各種有效工具評(píng)量，并能預(yù)測(cè)被評(píng)估者對(duì)未來(lái)預(yù)期職務(wù)的可勝任程度。這對(duì)被評(píng)鑒干部也可以了解其長(zhǎng)處及應(yīng)加強(qiáng)處，能夠做為發(fā)展的參考。
以上自內(nèi)部取材的著眼點(diǎn)，固然在傳承上有脈絡(luò)的延續(xù)，成本與時(shí)間較節(jié)省，也能提振士氣等優(yōu)點(diǎn)，但也有可能形成「近親繁殖」（inbreeding）現(xiàn)象，使得企業(yè)在推動(dòng)變革時(shí)，若有創(chuàng)新需求時(shí)會(huì)受到局限，更有可能受到阻礙。
內(nèi)部舉才 VS. 從外引進(jìn)
作為世代交替內(nèi)部舉才的對(duì)象，若是與經(jīng)營(yíng)者有親屬關(guān)系，則建議先到其他外在單位歷練，等時(shí)機(jī)成熟時(shí)，才返回原公司任職，先讓他有基層實(shí)務(wù)體驗(yàn)，方能期許他在日后于本公司擔(dān)任要職時(shí)，因?yàn)樵缬兴w會(huì)，更能馳騁順利。
至于從外引進(jìn)人才，成為世代交替者，其優(yōu)點(diǎn)是可以注入新活力，新氣象，但是如何發(fā)展內(nèi)部人際網(wǎng)路及適應(yīng)現(xiàn)有企業(yè)文化，俾能形成可推動(dòng)的導(dǎo)因，也是對(duì)現(xiàn)有成員與他必須共同承擔(dān)的考驗(yàn)。日產(chǎn)公司聘請(qǐng)法籍高圣擔(dān)任CEO，對(duì)日產(chǎn)業(yè)績(jī)反敗為勝與企業(yè)文化轉(zhuǎn)型厥功至偉，相對(duì)的，也有先例是引進(jìn)外來(lái)干才擔(dān)任要職，卻因?yàn)槲幕蚱渌蛩責(zé)o法順利施展，逾淮則枳，最后黯然下臺(tái)，造成企業(yè)與他本人雙重的傷害。
總之，企業(yè)的世代交替，的確是關(guān)系企業(yè)未來(lái)成敗與發(fā)展的關(guān)鍵因素，不能不縝密設(shè)計(jì)與有系統(tǒng)地進(jìn)行。
