盡管今天小米已成為估值460億美元的明星級(jí)巨頭，備受矚目，可雷軍內(nèi)心深處還有一個(gè)商業(yè)愿望——開一家門口有人排隊(duì)的小餐館，他經(jīng)常跟人提起這件事：“第一，這種餐館一般大廚就是老板，而且大廚每天在店里盯著，跟來的很多熟客都是朋友。第二，他有很強(qiáng)的定力，把產(chǎn)品做好比賺更多的錢重要。我們正常的商業(yè)一定會(huì)是說，有一家排隊(duì)搞兩家，兩家再搞四家，再搞連鎖。結(jié)果一步一步就被商業(yè)所扭曲了，所以好的東西就越來越少。所以我們希望小米的所有人都在產(chǎn)品的一線，而不是當(dāng)老板，當(dāng)管理者?！逼鋵?shí)，“小餐館”理論正是小米管理之道的通俗表達(dá)。
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2010年小米成立時(shí)，雷軍堅(jiān)持辦一家小公司，即便已有數(shù)千名員工仍然是小公司的管理模式，組織架構(gòu)扁平化，只有三級(jí)：八位聯(lián)合創(chuàng)始人——主管——員工。在小米位于北京上地五彩城的辦公樓內(nèi)，布局也具備扁平化特色：一層產(chǎn)品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創(chuàng)始人負(fù)責(zé)，各樓層互不干涉。小米的三級(jí)管理有個(gè)前提，八位創(chuàng)始人幾乎都管理過幾百人的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)驗(yàn)豐富。即便如此，他們每天都會(huì)花大量時(shí)間和工程師、設(shè)計(jì)師、產(chǎn)品經(jīng)理一起奮戰(zhàn)在一線。
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扁平化減少了層級(jí)匯報(bào)、指示等溝通的時(shí)間浪費(fèi)。如果一家公司、一個(gè)團(tuán)隊(duì)大部分時(shí)間不是在工作而是在溝通，說明管理已經(jīng)出現(xiàn)問題，可以考慮引入扁平化管理方式。在創(chuàng)業(yè)頭三年里，除了每周一的例會(huì)之外，小米很少開會(huì)，雷軍等聯(lián)合創(chuàng)始人僅開過三次集體大會(huì)。扁平化可以最大程度激勵(lì)管理者充分放權(quán)，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)高速成長，正如小米聯(lián)合創(chuàng)始人洪鋒所說：“現(xiàn)在我要管理20多個(gè)團(tuán)隊(duì)，包括應(yīng)用商店、游戲中心、主題商店，每個(gè)小團(tuán)隊(duì)都相當(dāng)于小創(chuàng)意公司。因?yàn)楣芾淼膱F(tuán)隊(duì)較多，我不能成為瓶頸，所以不能采取事先審批制度。”
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不過，高度扁平化的小米卻沒有KPI考核，員工上班從不打卡。“考核很簡單，我完全下放權(quán)力，賦予每個(gè)小組的主管很強(qiáng)的考核權(quán)，讓他們來決定每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的考核結(jié)果，我只要考核這些主管就行，”洪鋒說，“規(guī)則很簡單，根據(jù)公司的收支情況，雷總給我一筆預(yù)算，每個(gè)團(tuán)隊(duì)拿多少，我來分；團(tuán)隊(duì)內(nèi)部拿多少，他們分?！闭f到底，還是充分授權(quán)。
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沒有KPI，準(zhǔn)確說是沒有形式上的考核，卻并非放棄考核。小米直接以獎(jiǎng)金激發(fā)工作熱情，讓員工自動(dòng)自發(fā)去把事情做好。比如，公司要求一個(gè)App的每日活躍率超過15%就能拿年終獎(jiǎng)，當(dāng)你沒有完成任務(wù)，即使不會(huì)每天給用戶彈窗，也會(huì)想盡千方百計(jì)去吸引、誘導(dǎo)用戶，為完成目標(biāo)而不斷改進(jìn)。洪鋒曾向雷軍抱怨，全員“6X12小時(shí)”的瘋狂工作節(jié)奏嚇跑不少優(yōu)秀工程師，所有員工像打了雞血一樣超高強(qiáng)度奔跑。
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小米沒有完全“去KPI”，而是以價(jià)值觀來管理。雷軍說：“小米是一家文化價(jià)值觀非常強(qiáng)的公司，它是順應(yīng)人性的文化價(jià)值觀，我們強(qiáng)調(diào)人欲即天理，強(qiáng)調(diào)與人為善，和用戶交朋友，友誼，信任，開放，而且一起干?！毙∶撞恢灰蠊こ處煱鸭夹g(shù)做好，而是把事情做好，對用戶價(jià)值負(fù)責(zé)。比如同事的代碼或程序?qū)懲炅私唤o你檢查一遍，即便再忙你也要立即放下手頭的工作，第一時(shí)間檢查代碼，完成之后再去做自己的事情。
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一切從用戶出發(fā)，以價(jià)值觀凝聚思想，這是雷軍的管理精髓。2014年初，雷軍在接受《人物》雜志采訪時(shí)說過一大段經(jīng)典的話：“管理的真諦是高效率，高成長。傳統(tǒng)意義上理解的管理就是防范風(fēng)險(xiǎn)，先假設(shè)你是壞人，設(shè)無數(shù)個(gè)條款來看住你，它是‘人本惡’的管理思想。如果是人本善，比如美國的管理，只要這個(gè)人不說謊，敬業(yè)，有責(zé)任心就可以了，就像今天的小米管理強(qiáng)調(diào)信任、責(zé)任心，這個(gè)東西可被信賴，你做事情靠譜，你愿意負(fù)責(zé)任就可以了，找一幫有責(zé)任心的人，有經(jīng)驗(yàn)的人，要什么管理呢，放手讓大家干就可以了，這就是小米的管理。”
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小米公司推崇“人性本善”的管理思想。比如，公司不開會(huì)，就連做決策也不發(fā)郵件，討論、決定都可以在米聊群里解決。甚至員工報(bào)銷費(fèi)用在米聊截個(gè)圖就可以?！案咝?，高成長?！毙∶椎墓芾碇贫仁冀K圍繞這六個(gè)字做文章。
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雷軍說：“管七八個(gè)人的關(guān)鍵是帶頭干。管二三十人的關(guān)鍵是走著干，早上問問今天的任務(wù)，下班的時(shí)候看看完成情況。管七八十人的關(guān)鍵是找?guī)讉€(gè)能管二三人的部門經(jīng)理?！苯?jīng)過多年管理實(shí)踐，雷軍總結(jié)出三條管理規(guī)則：管自己，以身作則；管業(yè)務(wù)，身先士卒；管團(tuán)隊(duì)，將心比心。
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早在2010年7月，小米成立3個(gè)月之初，雷軍就“用手術(shù)刀將自己解剖了一遍”，得出五條體會(huì)：“第一條：懂得順勢而為，絕不要做逆天而動(dòng)的事情；第二條：顛覆創(chuàng)新，用真正的互聯(lián)網(wǎng)精神重新思考；第三條：人欲即天理；第四條：廣結(jié)善緣；第五條：專注，少就是多?！睍r(shí)至今日，他的管理方式和哲學(xué)思想依然出自這五條體會(huì)。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切都發(fā)生驚天劇變，雖然管理者的感受未必震撼、猛烈，可組織架構(gòu)、考核方式、管理思想等都在變，尤其是速度變化，慢一步不是落后，而是死亡。任何企業(yè)，越貼近用戶，與用戶的溝通互動(dòng)越暢達(dá)，組織就會(huì)越靈活，越有創(chuàng)新精神，成長速度就越快。從某種意義上，這種變化也是企業(yè)將管理員工的權(quán)力由老板過渡到用戶。
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陳潤
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財(cái)經(jīng)作家，企業(yè)史研究專家，商業(yè)雜志專欄作家。中央電視臺(tái)證券資訊頻道特約評論員，中央人民廣播電臺(tái)經(jīng)濟(jì)之聲特約評論員。 著有《全球商業(yè)一百年》、《生活可以更美的：何享健的美的人生》、《雷軍傳：站在風(fēng)口上》（已出版日文、韓文版本）、《超預(yù)期：小米的產(chǎn)品設(shè)計(jì)及營銷方法》、《周鴻祎：人生就是不停的戰(zhàn)斗》《賺錢是一種信仰：羅斯柴爾德家族歷經(jīng)6代的完美傳承》等。
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