名人檔案 Ｘ全家便利店會(huì)長 潘進(jìn)丁
1951年出生于屏東。1985年自日本筑波大學(xué)經(jīng)濟(jì)政策研究所畢業(yè)，之后進(jìn)入汽車公司擔(dān)任綜合企劃部專員，負(fù)責(zé)評(píng)估新事業(yè)。1988年引進(jìn)日本牛丼專門店吉野家并擔(dān)任董事。同年成立全家便利商店，前后擔(dān)任副總經(jīng)理、總經(jīng)理、董事長兼執(zhí)行長；2015年交棒， 轉(zhuǎn)任全家集團(tuán)會(huì)長至今，致力于流通業(yè)人才及教育推廣。
全家集團(tuán)會(huì)長潘進(jìn)丁觀察到的零售流通業(yè)四大重要趨勢(shì)，包括「節(jié)約型消費(fèi)」、「O型全通路」、「流通新業(yè)態(tài)」、「差異化聚焦」。潘會(huì)長所提出的26個(gè)標(biāo)竿企業(yè)的成功商業(yè)模式，分別是上述這些趨勢(shì)的最佳示范與印證，它們的成功與持續(xù)上揚(yáng)的成長力道，也預(yù)告了這些浪潮方興未艾、不容輕忽。
零售流通業(yè)四大趨勢(shì)
趨勢(shì)1）節(jié)約型消費(fèi)
「節(jié)約型消費(fèi)」是我認(rèn)為值得注意的一項(xiàng)大趨勢(shì)；在此趨勢(shì)下，我觀察到三大零售浪潮：個(gè)店經(jīng)營、分享經(jīng)濟(jì)及銅板經(jīng)濟(jì)。
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隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展商業(yè)發(fā)達(dá)，購物選擇多又便利，民眾的物質(zhì)需求大抵已被充分滿足，一站購足的制式化連鎖模式魅力不再，再加上人口結(jié)構(gòu)趨向高齡化、少子化，消費(fèi)行為日趨多元，零售業(yè)的經(jīng)營形式也愈來愈多樣化、個(gè)性化、分眾化，「個(gè)店化經(jīng)營」風(fēng)潮順勢(shì)而起。
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最好的例子就是日本YAOKO 超市及折扣商店唐吉軻德，它們都是具連鎖規(guī)模經(jīng)濟(jì)的零售業(yè)，即使遭遇金融危機(jī)、311大地震等種種沖擊，卻連續(xù)30年創(chuàng)下營收、利益雙成長的榮景，關(guān)鍵就在于他們是以消費(fèi)者與商圈需求為中心，「彈性經(jīng)營，發(fā)揮個(gè)店特色」，它們的成功也證實(shí)連鎖店的經(jīng)營型態(tài)，仍有很大的突破空間，值得連鎖零售業(yè)參考。
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銅板經(jīng)濟(jì)這個(gè)業(yè)態(tài)的歷史悠久，以鮮明的單一低價(jià)策略取勝，時(shí)至今日，不但沒有消失萎縮，反而成為零售市場中不可忽略的新勢(shì)力，即使電子商務(wù)興起，也沒有對(duì)其產(chǎn)生任何威脅。
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隨著貧富差距擴(kuò)大、消費(fèi)兩極化的趨勢(shì)愈來愈明顯，類似大創(chuàng)百貨、DOLLAR GENERAL或DOLLARTREE的業(yè)態(tài)出現(xiàn)，單一低價(jià)商店未來能否在零售市場形成一股新活力，值得注意。
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趨勢(shì)2）O型全通路
以「O型全通路」這個(gè)趨勢(shì)來說，近幾年可以看到不少企業(yè)為了爭取電商商機(jī)，或由虛而實(shí)、或由實(shí)而虛的拓展市場，但如何才能有效整合資源、創(chuàng)造出明顯效益，甚至訂定游戲規(guī)則、奠定領(lǐng)先地位?
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在虛實(shí)整合的新零售浪潮下，電商霸主亞馬遜（amazon）、阿里巴巴及實(shí)體零售巨人沃爾瑪（Walmart）一路遙遙領(lǐng)先，它們善用自己的優(yōu)勢(shì)與資源，在突破既有框架、開創(chuàng)「新零售」產(chǎn)業(yè)的過程中，必有許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)值得深入探究，或供省思警惕。
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即使是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，只要善用數(shù)位科技，也還有創(chuàng)新空間。過去幾年，日本百貨服飾因人口負(fù)成長及高齡化而大幅萎縮，但稱霸全球快時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的UNIQLO，及日本時(shí)尚服飾電商平臺(tái)ZOZOTOWN，善用網(wǎng)路購物及行動(dòng)消費(fèi)的普及，在逆勢(shì)中找到新的成長空間。更難得的是，即使這兩家企業(yè)如今已稱霸市場，仍未雨綢繆調(diào)整定位、努力轉(zhuǎn)型，企圖建構(gòu)更具競爭力的商業(yè)模式，它們的拚斗精神值得效法。
趨勢(shì)3）流通新業(yè)態(tài)
販賣民生消費(fèi)品的超市業(yè)轉(zhuǎn)型和生鮮電商的出現(xiàn)，則代表「流通新業(yè)態(tài)」的興起，也印證了零售倫理論歷久不變。業(yè)態(tài)如商品有其壽命，若不創(chuàng)新就會(huì)消失或被取代。
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近幾年歐美日興起把加工處理后的食材，和調(diào)味料、食譜包裝成箱，宅配到府的DIY下廚懶人包「Mealkits」，讓無法花太多時(shí)間料理三餐的家庭，省去采買生鮮食材、處理備菜的時(shí)間與工夫，也適時(shí)滿足了消費(fèi)者偶爾自煮的需求和樂趣，成長幅度快速攀升，短短6年內(nèi)市場規(guī)模翻升數(shù)倍。這股熱潮未來是否會(huì)吹向各地？我們可以從中學(xué)習(xí)到什麼？
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從以上三大趨勢(shì)來看，可以發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，并非改變空間、規(guī)模、商品結(jié)構(gòu)或?qū)階I人工智慧而已，如何在數(shù)位變局里設(shè)定目標(biāo)顧客，找出符合其生活消費(fèi)型態(tài)，并發(fā)展出與其他主流經(jīng)營模式有所區(qū)隔的新商業(yè)模式，才是零售流通業(yè)者最大的考驗(yàn)，也是未來能否持續(xù)存活下去的關(guān)鍵。
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趨勢(shì)4）差異化聚焦
「差異化聚焦」，這是回歸到企業(yè)經(jīng)營的首要課題：選擇和集中（Selection and Concentration）。不論是哪一種行業(yè)，采取哪一種策略，從組織架構(gòu)、企業(yè)文化、人才養(yǎng)成、資源整合等各方面，企業(yè)經(jīng)營都必須對(duì)焦呼應(yīng)。
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餐飲業(yè)聚焦經(jīng)營的最佳范例，非「壽司郎」（SUSHIRO）及「鳥貴族」（TORIKIZOKU）莫屬，它們分屬不同業(yè)態(tài)，卻都因?yàn)椴扇我粌r(jià)格、單一商品的的聚焦式經(jīng)營，明確訴求平價(jià)超值，深受消費(fèi)大眾的認(rèn)同而逆風(fēng)成長。
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藥妝業(yè)松本清和科摩思（COSMOS），日本家具業(yè)者宜得利（NITORI）與瑞典宜家宜居（IKEA），則是同一業(yè)態(tài)差異化經(jīng)營的成功標(biāo)竿。松本清是傳統(tǒng)藥妝店，善用店數(shù)規(guī)模優(yōu)勢(shì)及超高品牌知名度，推出多種自有品牌產(chǎn)品，創(chuàng)造出差異化的優(yōu)勢(shì)。相反的，科摩思則是最不像藥妝店的藥妝店，藥品、化妝品的營收占比僅一成左右，食品（無生鮮）構(gòu)成比卻超過五成，強(qiáng)調(diào)是一站購足的食品、日用品及藥妝綜合性賣場，顛覆傳統(tǒng)藥妝店的經(jīng)營法則。
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日本宜得利與瑞典宜家家居，一東一西，產(chǎn)品定位和風(fēng)格截然不同，有趣的是，它們都以當(dāng)今快時(shí)尚產(chǎn)業(yè)盛行的SPA 模式經(jīng)營，只不過前者是垂直整合，后者則是水平展開。即使如此，兩者卻不約而同的成為家具業(yè)界的傳奇。這些標(biāo)竿企業(yè)揭示了所謂的「差異化」，不只是同中求異，更關(guān)鍵的是如何建構(gòu)一個(gè)以差異化系統(tǒng)運(yùn)作的成功模式。
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潘會(huì)長從商業(yè)模式的對(duì)比，來梳理龐雜的資訊，希望能以有邏輯的系統(tǒng)化方式，與讀者分享所觀察到下一波的零售流通產(chǎn)業(yè)四大趨勢(shì)。這些標(biāo)竿企業(yè)的成就固然值得贊佩，但最難能可貴的是，這些企業(yè)經(jīng)營者的理念都能貫徹成為組織文化與核心價(jià)值。
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成功，來自不斷的自我挑戰(zhàn)與突破。這些標(biāo)竿企業(yè)的成功印證了唯有練就動(dòng)態(tài)核心能力（Dynamic Capabilities），對(duì)市場、環(huán)境的變動(dòng)有敏銳的感知能力，將經(jīng)營資源（人、財(cái)、物）重新配置，才能立于不敗之地。謹(jǐn)以此與企業(yè)經(jīng)營者和管理者共勉！
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《O型全通路時(shí)代——26個(gè)獲利模式》
作者： 潘進(jìn)丁、王家英?
出版社：商業(yè)周刊出版社
零售業(yè)教父級(jí)作者深入解讀全通路時(shí)代11種業(yè)態(tài)新浪潮、26個(gè)企業(yè)強(qiáng)實(shí)例，比較式策略分析，以商品、定價(jià)、促銷與顧客對(duì)話，不只一種行銷模式。
