在杜拉克看來，決定管理效能的因素，不是資本、不是技術(shù)，而是經(jīng)理人的愿景、奉獻(xiàn)與正直，因為真正執(zhí)行管理的是「人」。管理的成敗與經(jīng)理人息息相關(guān)。因此，經(jīng)理人必須扮演模范生角色，除了性格特質(zhì)，所做所為都很重要，只有肩負(fù)作育英才大任的老師可堪比擬。

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企業(yè)家只需助手協(xié)助經(jīng)營發(fā)展到需要管理階層，這個轉(zhuǎn)變猶如事物從液態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)楣虘B(tài)，物理學(xué)家稱之為「相變」（change of phase），即是從一種狀態(tài)、一種基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，躍入另一種狀態(tài)。企業(yè)家史隆的例子顯示，這可以在同一個組織中達(dá)成。但史隆領(lǐng)導(dǎo)的通用汽車重整也顯示，除非基本觀念、基本原理及個別愿景有顯著改變，否則不可能達(dá)成這種相變。

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我們可以把老福特試圖運作的企業(yè)和史隆設(shè)計的企業(yè)，分別比擬為兩種不同的生物：前者是外覆硬殼的昆蟲，后者是有骨架的脊椎動物。根據(jù)英國生物學(xué)家達(dá)西．湯普森（D'Arcy Thompson）的研究顯示，外覆硬殼的昆蟲只能成長進(jìn)化到一定尺寸與復(fù)雜性。此外，陸地動物必須有骨架，可是骨架并非由昆蟲外覆硬殼的基因演化而成，它是一種不同的器官。同理，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模與復(fù)雜性，就會需要管理階層，然而管理階層雖取代業(yè)主企業(yè)家的「外殼」架構(gòu)，卻不是繼承者，而是替代者。

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企業(yè)何時會到達(dá)必須從「外殼」轉(zhuǎn)變?yōu)椤腹羌堋沟碾A段？大約是在員工人數(shù)落在三百人至一千人的規(guī)模之間；或更重要的是復(fù)雜程度的增加。當(dāng)許多任務(wù)必須以合作、同步、溝通方式執(zhí)行時，企業(yè)就需要經(jīng)理人及管理階層，否則情況會失控，計畫無法化為行動。更糟糕的情形是，一個計畫的不同部分以不同速度與時間朝向不同目標(biāo)。在這種情況下，也許產(chǎn)品仍然很優(yōu)異，人員仍然能干賣力，老板仍有很強的能力與個人力量，但企業(yè)將開始慌亂失措、停滯不前。如果不轉(zhuǎn)變成以經(jīng)理人及管理結(jié)構(gòu)為骨架，企業(yè)很快就會走下坡。

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就像年輕的西門子、巖崎及列寧一樣，亨利?福特不想要經(jīng)理人，結(jié)果只是誤導(dǎo)了經(jīng)理人，不當(dāng)指派工作，造成猜忌、低迷士氣，公司混亂無章，阻礙或打擊管理人員。工作永遠(yuǎn)躲不掉，管理階層唯一的選擇是把工作做好或做不好。工作做好與否，決定企業(yè)將繼續(xù)生存繁榮，或衰退而一蹶不振。

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本文摘自《杜拉克管理學(xué)套書》由《天下雜志出版》授權(quán)