每一家成功企業(yè)遲早都要面對(duì)策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。除非企業(yè)能夠適應(yīng)主流的新規(guī)則與條件，否則公司的衰敗無可避免。這種轉(zhuǎn)折點(diǎn)若能有效管理，便可提供重新定位公司的獨(dú)特機(jī)會(huì)，藉此讓公司透過組織重整變得更強(qiáng)大，并更有實(shí)力在新的商業(yè)營(yíng)運(yùn)條件和環(huán)境中建立可永續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
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沒有所謂保證無誤的方法可以精確判斷策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)是在什麼時(shí)候發(fā)展出來的。有時(shí)候會(huì)發(fā)生某件大事，但更常見的是，等到一連串警訊和暗示逐一出現(xiàn)后，人們才會(huì)恍然大悟。
因此，唯一合理的做法就是，公司內(nèi)部針對(duì)市場(chǎng)上無時(shí)無刻釋放出來的多種訊號(hào)，持續(xù)保持廣泛且熱烈的討論，然后等待一個(gè)共識(shí)浮現(xiàn)，它將提醒公司面對(duì)即將來臨的策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
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公司內(nèi)部的討論應(yīng)該要圍繞著3個(gè)關(guān)鍵問題：
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問題1：你視為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司要進(jìn)行變革了嗎？?
若是如此，你的「主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手」為何把重心轉(zhuǎn)移了？ 這是產(chǎn)業(yè)中有重要發(fā)展的警訊嗎？
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問題2：你的主要互補(bǔ)廠商要改變重心了嗎？
有新的公司對(duì)你而言會(huì)是更重要的策略夥伴嗎？ 若是如此，這或許再次暗示了該產(chǎn)業(yè)會(huì)有根本的變革。
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問題3：你的公司管理團(tuán)隊(duì)是不是突然和新興的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)脫節(jié)了？?
若是如此，這或許再次暗示著策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)即將來臨。
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每一家公司都有前線人員，相較于資深管理團(tuán)隊(duì)，他們更加熟悉產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀。這群人會(huì)頻繁地告誡管理團(tuán)隊(duì)他們?cè)摀?dān)心的新市場(chǎng)現(xiàn)狀。因此，管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該判斷這些資訊是否暗示后續(xù)更重大的變化。
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要從假警報(bào)中過濾出真資訊，最好身處在歡迎并鼓勵(lì)熱切討論的環(huán)境之中。理想上，組織內(nèi)部的討論應(yīng)嘗試建立一種客觀的框架，任何對(duì)立的討論都可以被納入考慮。
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即便如此，也要記得多數(shù)的策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)通常要等到事后回顧，才會(huì)變得清楚。因?yàn)槿魏问录奶幚矶夹枰磿r(shí)去面對(duì)，大量且常常矛盾的暗示和眾多迫切議題同時(shí)發(fā)生，而這些問題需要立即的回應(yīng)，因此才會(huì)造成困惑的局面。其他重點(diǎn)還包括：
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重點(diǎn)1：從第三方收到資訊時(shí)，記得他們正盡力維持產(chǎn)品或服務(wù)的重要性
也許會(huì)為了這個(gè)目標(biāo)而美化他們傳遞給你的資訊。
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重點(diǎn)2：通常親自探索一些議題可以帶給你一些前所未有的洞見
這可以幫助你判斷某些事物是否只是一時(shí)的炒作，想要誤導(dǎo)你而已。
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重點(diǎn)3：你無法透過某事物第一個(gè)版本的品質(zhì)，判斷策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的可能性
過去50年來，幾乎所有最重要的科技產(chǎn)品在第一個(gè)版本上市時(shí)都顯得平凡無奇，它們長(zhǎng)期的潛力要等到后續(xù)的版本推出后才顯示出來。
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鼓勵(lì)內(nèi)部進(jìn)行廣泛的討論，涵蓋技術(shù)、行銷和策略議題。理想上，這類的討論要納入不同管理階層的人士、公司外部人士、顧客與供應(yīng)商。如果要能有效判斷新興的策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，討論過程就應(yīng)該讓所有參與者都有力且熱情地發(fā)表他們的意見。
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創(chuàng)造一種有效的內(nèi)部討論很難，維持這類的討論也非常辛苦。然而它所換來的回報(bào)是一種能隨著公司成長(zhǎng)適應(yīng)新的市場(chǎng)以及市場(chǎng)條件的永續(xù)公司文化。公司至少有機(jī)會(huì)改變并迎合新興市場(chǎng)的需求，而不是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。
