全球化讓國(guó)際市場(chǎng)的連結(jié)加深，往往發(fā)生在各地的單一事件，最終都將擴(kuò)展到其他的國(guó)家，且一發(fā)不可收拾。尤其是長(zhǎng)期依賴外貿(mào)及國(guó)際市場(chǎng)參與度高的國(guó)家，影響更為顯著。作為當(dāng)前全球市場(chǎng)的重要參與者，國(guó)際形勢(shì)的每一次變化都會(huì)牽動(dòng)著經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)，沒有一家信息封閉的企業(yè)能長(zhǎng)期生存。
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即使是擁有得天獨(dú)厚、廣大內(nèi)需市場(chǎng)的國(guó)家，具有經(jīng)濟(jì)發(fā)展、國(guó)際貨幣、原物料、供應(yīng)鏈等天然優(yōu)勢(shì)，也不是僅關(guān)注所在市場(chǎng)就能掌控一切，如何預(yù)判國(guó)際形勢(shì)及其后續(xù)影響對(duì)企業(yè)在新時(shí)代的發(fā)展成為至關(guān)重要的一環(huán)。企業(yè)管理者必須思考如何應(yīng)對(duì)國(guó)際新形勢(shì)。
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Q1.企業(yè)該如何關(guān)注國(guó)際形勢(shì)？
明略科技集團(tuán)副總裁及生態(tài)公司（明勝品智人工智能）聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席財(cái)務(wù)官（CFO）文鮮明（Kenneth Man）引用孫子兵法，指出要取得戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利，需考慮五大因素：
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?政策：企業(yè)發(fā)展方向需留意國(guó)家政策和社會(huì)環(huán)境，萬物皆牽一發(fā)而動(dòng)全身。
?天時(shí)：市場(chǎng)風(fēng)向與行業(yè)趨勢(shì)，比如：當(dāng)前的元宇宙。
?地利：企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施要完備，如：發(fā)達(dá)的交通網(wǎng)絡(luò)和繁榮的金融樞紐。
?將帥：一家企業(yè)的壯大離不開優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者與業(yè)務(wù)能力優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)。
?法制：企業(yè)應(yīng)有完善的組織制度和適應(yīng)時(shí)代的管理模式。
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深入了解政策與社會(huì)變遷是戰(zhàn)略勝利的前提，如果無法準(zhǔn)確判斷，更不用談打勝仗了。企業(yè)如果沒有看清國(guó)際形勢(shì)與各國(guó)發(fā)展政策，誤判發(fā)展方向或遺漏商機(jī)，無論現(xiàn)在占據(jù)多有利的戰(zhàn)略位置、有多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，也無法長(zhǎng)期生存與發(fā)展。
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舉例來說，前陣子全球棕櫚油出口大國(guó)印尼突然宣布禁止棕櫚油出口，對(duì)于在棕櫚油產(chǎn)業(yè)鏈的中國(guó)企業(yè)，會(huì)有什么影響？匯率近期有較大波動(dòng)，對(duì)大幅買進(jìn)棕櫚油的公司又有何影響呢？作為快消品經(jīng)銷商又會(huì)有什么反應(yīng)呢？
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1980年代的跨國(guó)企業(yè)能在海外攻城掠地，就是因?yàn)樗鼈冊(cè)谌蛐畔⑹占仍S多企業(yè)快了很多步，時(shí)常眼觀四面耳聽八方，才能在最快的時(shí)間內(nèi)判斷局勢(shì)，做出決策。
Q2. 如何看待最近偏低迷的國(guó)際經(jīng)濟(jì)局勢(shì)？
全球經(jīng)濟(jì)深度聯(lián)結(jié)時(shí)代，單一事件的發(fā)生注定引發(fā)多米諾骨牌效應(yīng)。例如英國(guó)脫歐導(dǎo)致大量工人流失，進(jìn)而導(dǎo)致供應(yīng)鏈危機(jī)，最直接的表現(xiàn)就是其國(guó)內(nèi)超市大量物資斷供。
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新形勢(shì)雖造成危機(jī)，也蘊(yùn)藏著新機(jī)遇。比如船舶運(yùn)輸業(yè)。根據(jù)世界航運(yùn)業(yè)資料公布，2021年航運(yùn)業(yè)利潤(rùn)為2020年的5倍，尤其是馬士基、達(dá)飛等航運(yùn)巨頭，甚至達(dá)到2020年同期的10～20倍。而究其原因是疫情緩和，消費(fèi)需求快速恢復(fù)，進(jìn)出口運(yùn)輸量激增導(dǎo)致運(yùn)力無法跟上，造成運(yùn)費(fèi)暴漲。
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因此，新形勢(shì)下的危機(jī)帶來的并非只有毀滅，伴隨而來的也有新的機(jī)遇。而企業(yè)管理者則應(yīng)對(duì)形勢(shì)進(jìn)行前瞻性的預(yù)判，提前布局，才能促使公司在危機(jī)之中抓住機(jī)遇。
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Q3. 如何從眾多國(guó)際訊息中找到機(jī)會(huì)？
要對(duì)國(guó)際新形勢(shì)的影響做出正確預(yù)判，便要做到深入理解每件事情前因后果。如何將看似無關(guān)的國(guó)際訊息轉(zhuǎn)化成商機(jī)，有以下三種方法：
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1. 拓寬國(guó)際視野
比如我們要知道為何近來歐洲天然氣價(jià)格上漲，就要首先知道俄羅斯是歐洲最主要的天然氣供應(yīng)商，才能理清前因后果。對(duì)國(guó)內(nèi)外所發(fā)生及將要發(fā)生的事件有一定的認(rèn)知，用國(guó)際化的思維看待問題并保持一定閱讀的習(xí)慣。
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2. 善用歷史案例
當(dāng)前發(fā)生的事多數(shù)在歷史上演過，無非是參與角色、時(shí)代環(huán)境與標(biāo)的物件的區(qū)別，但其模式和本質(zhì)是相通的。往前推十幾年，2008年金融危機(jī)與17世紀(jì)荷蘭郁金香泡沫，因過度自信和狂熱的市場(chǎng)情緒，使標(biāo)的資產(chǎn)的價(jià)格遠(yuǎn)超其價(jià)值，從而產(chǎn)生金融泡沫。近幾年，新冠疫情此起彼伏，采用嚴(yán)格封控管理從而控制疫情的措施，與人類歷史上面對(duì)大型傳染病時(shí)實(shí)行封城隔離如出一轍。
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3. 要結(jié)合自身的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)
以史為鑒、以國(guó)際視野為視窗，形成自身嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬎季S，再用商業(yè)生涯中培養(yǎng)的敏銳洞察力，來了解新形勢(shì)出現(xiàn)的“前因”，再究其“后果”，做出合理預(yù)判，為企業(yè)發(fā)展預(yù)先布局，才有機(jī)會(huì)搶得先機(jī)。
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Q4. 企業(yè)管理者應(yīng)如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)變能力？
應(yīng)對(duì)變化詭譎的國(guó)際市場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備：一、要求領(lǐng)導(dǎo)者具有領(lǐng)導(dǎo)力，在危機(jī)下引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)快速應(yīng)對(duì)變化；二、要管理創(chuàng)新，進(jìn)行組織形態(tài)改革，使企業(yè)能各司其職、順利工作。
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許多企業(yè)習(xí)慣于制度化、標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理，使得企業(yè)很難對(duì)外部環(huán)境的快速變化，做出正確反應(yīng)。管理者需將原有自上而下的瀑布式管理模式，變更為以獨(dú)立團(tuán)隊(duì)為最小單位的蜂巢型組織架構(gòu)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)由不同職能的人員構(gòu)成。然后賦權(quán)、賦能，不依賴外部資源，能對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化在最短時(shí)間內(nèi)找到最有效的應(yīng)對(duì)方法。良好的管理模式，能讓每位員工“在其位，謀其政”的同時(shí)，又使團(tuán)隊(duì)復(fù)合化，達(dá)到1＋1大于2的效果。
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當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)全球化加速推進(jìn)，新技術(shù)新產(chǎn)品層出不窮，但事實(shí)上全球資本市場(chǎng)上企業(yè)發(fā)展并不容樂觀。在變動(dòng)環(huán)境中，企業(yè)成長(zhǎng)并非易事。近年來國(guó)際動(dòng)蕩不斷，此起彼伏的新冠疫情又加劇了不確定性，無疑為多數(shù)企業(yè)發(fā)展增添變數(shù)。身處世界經(jīng)濟(jì)體中的各企業(yè)很難不受國(guó)際事件的波及，因此國(guó)際信息情報(bào)力將成為企業(yè)未來的重要競(jìng)爭(zhēng)力。
