隨著科技不斷創(chuàng)新，人類社會跟企業(yè)發(fā)展正處于百年未有之大變局。人工智能、機(jī)器學(xué)習(xí)、信息化等等創(chuàng)新技術(shù)一次次顛覆傳統(tǒng)的商業(yè)模式。在科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級的浪潮下，企業(yè)必須思考如何轉(zhuǎn)型成為“生態(tài)型組織”，通過平臺整合成一支聯(lián)合艦隊(duì)；任何一家企業(yè)都很難靠一己之力單打獨(dú)斗，在產(chǎn)業(yè)中保持活力并永續(xù)生存。
許多優(yōu)秀的公司都只專注服務(wù)自己賽道的主要顧客，但更好的做法是，創(chuàng)造一個生態(tài)環(huán)境，讓那些公司在彼此協(xié)作下為共同目標(biāo)耕耘。我一直都深信“長期主義”跟“利他”才是永續(xù)之道。
未來的商業(yè)環(huán)境將是生態(tài)型組織間的博弈，而非個體間的競爭。因此，將專業(yè)方向、擅長領(lǐng)域、組織文化、經(jīng)營模式不同的企業(yè)，整合在一起，在同一個“商業(yè)目標(biāo)或戰(zhàn)略”的指導(dǎo)下，相互作用、協(xié)調(diào)，打造“生態(tài)型組織”，是企業(yè)面對未來至關(guān)重要的一環(huán)。
Q1. 什么是「生態(tài)型組織」？
新加坡管理大學(xué)（SMU）教授阿爾努．德．梅耶爾與劍橋大學(xué)教授彼得．J．威廉姆森在《生態(tài)型組織》一書中指出：“生態(tài)型組織是指在科技創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)升級的大趨勢下，聯(lián)合不同領(lǐng)域戰(zhàn)略伙伴，發(fā)揮各自在技術(shù)、知識、經(jīng)營、渠道等領(lǐng)域的優(yōu)勢，形成資源分享、業(yè)務(wù)互補(bǔ)的商業(yè)生態(tài)，從而獲得遠(yuǎn)超單個公司所能產(chǎn)生的收益。這些企業(yè)聯(lián)合組成的組織，被稱為『生態(tài)型組織』。”
小米是一家典型的生態(tài)型企業(yè)。
小米手機(jī)性價比高廣受消費(fèi)者喜愛，逐步涉入智能家電行業(yè)，打造以小米應(yīng)用為核心的智能家居生態(tài)圈。尋找具備生產(chǎn)能力的供應(yīng)商，以小米手機(jī)的品質(zhì)體系指導(dǎo)合作伙伴生產(chǎn)，從而成功打造出智能家電生態(tài)——米家，帶動小米與其合作供應(yīng)商業(yè)績的共同提升。
全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭，如Meta、谷哥、蘋果、阿里巴巴等，都是生態(tài)型組織的忠實(shí)踐行者，他們圍繞自身產(chǎn)品或平臺，與其它生態(tài)鏈上的廠商共同協(xié)作，打造生態(tài)體系，從而推動整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展，為生態(tài)合作伙伴創(chuàng)造更高收益。
Q2. 生態(tài)型組織與傳統(tǒng)企業(yè)層級結(jié)構(gòu)有什么區(qū)別？
?生態(tài)型組織比傳統(tǒng)組織能更快回應(yīng)外部市場需求、更有效地配置資源要素。
梅耶爾和威廉姆森兩位教授認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具備更低的交易成本，能最大程度保持組織成員行動一致性，但并不適合處理顧客需求反復(fù)運(yùn)算升級快的場景，因?yàn)樵谶@種場景下往往需要從世界各地不同組織吸取經(jīng)驗(yàn)和知識，但時間成本高，執(zhí)行難度大。而生態(tài)型組織作為企業(yè)層級結(jié)構(gòu)與自由市場相混合的組織形式，更能在瞬息萬變的環(huán)境中靈活迅速的分配資源，實(shí)現(xiàn)快速回應(yīng)。
?生態(tài)型組織在動蕩的環(huán)境下比傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)更具敏捷力。
傳統(tǒng)的金字塔組織結(jié)構(gòu)猶如一臺大型機(jī)器，機(jī)械化的解決鏈路雖然能有效降低風(fēng)險，但在面臨快速變化的需求時，顯然過于笨重和滯后。而生態(tài)型組織與各戰(zhàn)略伙伴以平行協(xié)作的方式，能迅速調(diào)配具備解決能力的資源，以最短的時間來應(yīng)對問題，猶如一個活的有機(jī)體，整個生態(tài)系統(tǒng)會自行進(jìn)化和調(diào)整。
Q3. 為什么生態(tài)戰(zhàn)略更適應(yīng)快速變化的巴尼（BANI）時代？
梅耶爾和威廉姆森兩位教授在研究眾多企業(yè)案例后發(fā)現(xiàn)，生態(tài)戰(zhàn)略能幫助企業(yè)在快速變革、市場需求日益苛刻的環(huán)境下抵御危機(jī)、提升增長，主要有其中三個關(guān)鍵特征：
1. 生態(tài)戰(zhàn)略促進(jìn)成員企業(yè)聯(lián)合學(xué)習(xí)。
生態(tài)系統(tǒng)中的核心或焦點(diǎn)企業(yè)會激勵合作伙伴互助學(xué)習(xí)，效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單一企業(yè)獨(dú)自學(xué)習(xí)。例如，阿里與騰訊不會自己去做每一個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，而是激勵其生態(tài)合作伙伴研究學(xué)習(xí)，為自身與合作伙伴創(chuàng)造共同收益，達(dá)到雙贏效果。
2. 生態(tài)系統(tǒng)給予焦點(diǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或規(guī)范合作伙伴網(wǎng)絡(luò)的權(quán)力。
比如食品電商平臺Infomart，為產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商出具一系列貨品規(guī)格書，規(guī)范產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)，讓產(chǎn)業(yè)鏈中的廠商可以在某些運(yùn)營/生產(chǎn)環(huán)節(jié)建立共通規(guī)格，進(jìn)而提升行業(yè)效能。
3. 生態(tài)戰(zhàn)略具備高度靈活性，可根據(jù)外部環(huán)境變化調(diào)整業(yè)務(wù)活動。
近幾年整治教培行業(yè)，縮減教育產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)，將資源投入海外市場拓展，之后抖音迅速占領(lǐng)海外市場。所以說，具備活力的生態(tài)系統(tǒng)可以調(diào)整參與者的活動與角色，以此應(yīng)對外部突發(fā)多變的環(huán)境。
Q4. 能否舉實(shí)際案例讓讀者學(xué)習(xí)、參考?
放到全球來看，阿里巴巴也是成功的生態(tài)案例之一，2017年末，阿里巴巴集團(tuán)整體營收超過390億美元，員工總數(shù)66,000人。而擁有55萬員工的亞馬遜，其電商業(yè)務(wù)規(guī)模只有不到阿里巴巴的一半。阿里巴巴集團(tuán)介紹中提到，阿里并非是在運(yùn)營一家公司，而是作為生態(tài)管家，其職責(zé)是讓生態(tài)繁榮昌盛，讓所有的成員組織都能獲得收益。為保持生態(tài)系統(tǒng)的健康，阿里巴巴秉持不搶合作伙伴利潤的原則。
以物流服務(wù)平臺“菜鳥”為例。隨著阿里電商規(guī)模越來越大，物流的短板效應(yīng)越發(fā)突出，于是阿里聯(lián)合當(dāng)時國內(nèi)主要物流公司（銀泰、復(fù)星、順豐、三通一達(dá)），搭建了物流網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺—“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”，將電商物流業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給三方物流公司，共用訂單、商品、顧客等數(shù)據(jù)。而菜鳥則是基于大數(shù)據(jù)進(jìn)行資源統(tǒng)一調(diào)配和管理，最大化提升物流效率，從而實(shí)現(xiàn)阿里電商與物流合作伙伴的雙贏。
阿里巴巴生態(tài)系統(tǒng)成功揭示了生態(tài)戰(zhàn)略的諸多優(yōu)勢，不僅可以擴(kuò)展顧客渠道，創(chuàng)新商業(yè)模式，還能整合生態(tài)合作伙伴的能力和資源，以打群架取代單打獨(dú)斗，借助生態(tài)網(wǎng)獲取巨大的經(jīng)濟(jì)收益。
Q5. 打造生態(tài)型組織會面臨哪些挑戰(zhàn)？
打造生態(tài)型組織有一個繞不過的話題，需要掌握更多的主動權(quán)，還是給予生態(tài)參與者更多的靈動性？騰訊與阿里巴巴同樣作為國內(nèi)兩家生態(tài)型企業(yè)的巨頭，選擇了不同的生態(tài)戰(zhàn)略。阿里選擇掌握更多控制權(quán)，而騰訊則給予合作伙伴更多的靈活性。
如何把握控制的尺度，平衡掌控權(quán)與靈活性是打造生態(tài)型組織最大的難題，這并不存在通用的管理模式，只有根據(jù)自身特性，并通過不斷實(shí)踐、調(diào)整，逐步把握平衡的尺度，這是一個簡單的過程。
利他思維與利益分配的機(jī)制的設(shè)計(jì)非常重要，多數(shù)人只會為了自己拼，因此在設(shè)計(jì)初期就要考慮到在生態(tài)型組織平臺上各方的利益，因此唯有將人性、將利他考慮進(jìn)去才有機(jī)會建立一套合理的機(jī)制，并且隨著過程中的變化持續(xù)優(yōu)化跟調(diào)整。
