隨著科技不斷創(chuàng)新，人類社會跟企業(yè)發(fā)展正處于百年未有之大變局。人工智能、機器學習、信息化等等創(chuàng)新技術一次次顛覆傳統的商業(yè)模式。在科技創(chuàng)新和產業(yè)升級的浪潮下，企業(yè)必須思考如何轉型成為“生態(tài)型組織”，通過平臺整合成一支聯合艦隊；任何一家企業(yè)都很難靠一己之力單打獨斗，在產業(yè)中保持活力并永續(xù)生存。
許多優(yōu)秀的公司都只專注服務自己賽道的主要顧客，但更好的做法是，創(chuàng)造一個生態(tài)環(huán)境，讓那些公司在彼此協作下為共同目標耕耘。我一直都深信“長期主義”跟“利他”才是永續(xù)之道。
未來的商業(yè)環(huán)境將是生態(tài)型組織間的博弈，而非個體間的競爭。因此，將專業(yè)方向、擅長領域、組織文化、經營模式不同的企業(yè)，整合在一起，在同一個“商業(yè)目標或戰(zhàn)略”的指導下，相互作用、協調，打造“生態(tài)型組織”，是企業(yè)面對未來至關重要的一環(huán)。
Q1. 什么是「生態(tài)型組織」？
新加坡管理大學（SMU）教授阿爾努．德．梅耶爾與劍橋大學教授彼得．J．威廉姆森在《生態(tài)型組織》一書中指出：“生態(tài)型組織是指在科技創(chuàng)新與產業(yè)升級的大趨勢下，聯合不同領域戰(zhàn)略伙伴，發(fā)揮各自在技術、知識、經營、渠道等領域的優(yōu)勢，形成資源分享、業(yè)務互補的商業(yè)生態(tài)，從而獲得遠超單個公司所能產生的收益。這些企業(yè)聯合組成的組織，被稱為『生態(tài)型組織』。”
小米是一家典型的生態(tài)型企業(yè)。
小米手機性價比高廣受消費者喜愛，逐步涉入智能家電行業(yè)，打造以小米應用為核心的智能家居生態(tài)圈。尋找具備生產能力的供應商，以小米手機的品質體系指導合作伙伴生產，從而成功打造出智能家電生態(tài)——米家，帶動小米與其合作供應商業(yè)績的共同提升。
全球互聯網巨頭，如Meta、谷哥、蘋果、阿里巴巴等，都是生態(tài)型組織的忠實踐行者，他們圍繞自身產品或平臺，與其它生態(tài)鏈上的廠商共同協作，打造生態(tài)體系，從而推動整個產業(yè)發(fā)展，為生態(tài)合作伙伴創(chuàng)造更高收益。
Q2. 生態(tài)型組織與傳統企業(yè)層級結構有什么區(qū)別？
?生態(tài)型組織比傳統組織能更快回應外部市場需求、更有效地配置資源要素。
梅耶爾和威廉姆森兩位教授認為，傳統企業(yè)組織結構具備更低的交易成本，能最大程度保持組織成員行動一致性，但并不適合處理顧客需求反復運算升級快的場景，因為在這種場景下往往需要從世界各地不同組織吸取經驗和知識，但時間成本高，執(zhí)行難度大。而生態(tài)型組織作為企業(yè)層級結構與自由市場相混合的組織形式，更能在瞬息萬變的環(huán)境中靈活迅速的分配資源，實現快速回應。
?生態(tài)型組織在動蕩的環(huán)境下比傳統組織結構的企業(yè)更具敏捷力。
傳統的金字塔組織結構猶如一臺大型機器，機械化的解決鏈路雖然能有效降低風險，但在面臨快速變化的需求時，顯然過于笨重和滯后。而生態(tài)型組織與各戰(zhàn)略伙伴以平行協作的方式，能迅速調配具備解決能力的資源，以最短的時間來應對問題，猶如一個活的有機體，整個生態(tài)系統會自行進化和調整。
Q3. 為什么生態(tài)戰(zhàn)略更適應快速變化的巴尼（BANI）時代？
梅耶爾和威廉姆森兩位教授在研究眾多企業(yè)案例后發(fā)現，生態(tài)戰(zhàn)略能幫助企業(yè)在快速變革、市場需求日益苛刻的環(huán)境下抵御危機、提升增長，主要有其中三個關鍵特征：
1. 生態(tài)戰(zhàn)略促進成員企業(yè)聯合學習。
生態(tài)系統中的核心或焦點企業(yè)會激勵合作伙伴互助學習，效果遠遠大于單一企業(yè)獨自學習。例如，阿里與騰訊不會自己去做每一個產品或業(yè)務，而是激勵其生態(tài)合作伙伴研究學習，為自身與合作伙伴創(chuàng)造共同收益，達到雙贏效果。
2. 生態(tài)系統給予焦點企業(yè)領導或規(guī)范合作伙伴網絡的權力。
比如食品電商平臺Infomart，為產業(yè)供應商出具一系列貨品規(guī)格書，規(guī)范產業(yè)生產，讓產業(yè)鏈中的廠商可以在某些運營/生產環(huán)節(jié)建立共通規(guī)格，進而提升行業(yè)效能。
3. 生態(tài)戰(zhàn)略具備高度靈活性，可根據外部環(huán)境變化調整業(yè)務活動。
近幾年整治教培行業(yè)，縮減教育產業(yè)業(yè)務，將資源投入海外市場拓展，之后抖音迅速占領海外市場。所以說，具備活力的生態(tài)系統可以調整參與者的活動與角色，以此應對外部突發(fā)多變的環(huán)境。
Q4. 能否舉實際案例讓讀者學習、參考?
放到全球來看，阿里巴巴也是成功的生態(tài)案例之一，2017年末，阿里巴巴集團整體營收超過390億美元，員工總數66,000人。而擁有55萬員工的亞馬遜，其電商業(yè)務規(guī)模只有不到阿里巴巴的一半。阿里巴巴集團介紹中提到，阿里并非是在運營一家公司，而是作為生態(tài)管家，其職責是讓生態(tài)繁榮昌盛，讓所有的成員組織都能獲得收益。為保持生態(tài)系統的健康，阿里巴巴秉持不搶合作伙伴利潤的原則。
以物流服務平臺“菜鳥”為例。隨著阿里電商規(guī)模越來越大，物流的短板效應越發(fā)突出，于是阿里聯合當時國內主要物流公司（銀泰、復星、順豐、三通一達），搭建了物流網絡服務平臺—“菜鳥網絡”，將電商物流業(yè)務轉讓給三方物流公司，共用訂單、商品、顧客等數據。而菜鳥則是基于大數據進行資源統一調配和管理，最大化提升物流效率，從而實現阿里電商與物流合作伙伴的雙贏。
阿里巴巴生態(tài)系統成功揭示了生態(tài)戰(zhàn)略的諸多優(yōu)勢，不僅可以擴展顧客渠道，創(chuàng)新商業(yè)模式，還能整合生態(tài)合作伙伴的能力和資源，以打群架取代單打獨斗，借助生態(tài)網獲取巨大的經濟收益。
Q5. 打造生態(tài)型組織會面臨哪些挑戰(zhàn)？
打造生態(tài)型組織有一個繞不過的話題，需要掌握更多的主動權，還是給予生態(tài)參與者更多的靈動性？騰訊與阿里巴巴同樣作為國內兩家生態(tài)型企業(yè)的巨頭，選擇了不同的生態(tài)戰(zhàn)略。阿里選擇掌握更多控制權，而騰訊則給予合作伙伴更多的靈活性。
如何把握控制的尺度，平衡掌控權與靈活性是打造生態(tài)型組織最大的難題，這并不存在通用的管理模式，只有根據自身特性，并通過不斷實踐、調整，逐步把握平衡的尺度，這是一個簡單的過程。
利他思維與利益分配的機制的設計非常重要，多數人只會為了自己拼，因此在設計初期就要考慮到在生態(tài)型組織平臺上各方的利益，因此唯有將人性、將利他考慮進去才有機會建立一套合理的機制，并且隨著過程中的變化持續(xù)優(yōu)化跟調整。
