楊進(jìn)總經(jīng)理首先分享，當(dāng)初在1997年開始進(jìn)入文具用品市場(chǎng)時(shí)，希望將廣東的零售經(jīng)驗(yàn)移植到華東，由于上海市場(chǎng)是華東地區(qū)的首重之地，再加上他本身是江蘇人，對(duì)周圍市場(chǎng)比較熟悉，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的批發(fā)市場(chǎng)越開越多，且生意越來(lái)越好，剛開始上海到蘇州再到每一個(gè)城市，包括常熟、張家港的綜合批發(fā)市場(chǎng)內(nèi)的辦公文具生意都非常好，他認(rèn)為流通是機(jī)會(huì)，于是在2005年成立上海漢瑪公司，愿景就是做中國(guó)最杰出的辦公用品服務(wù)商，并且自信的表示到現(xiàn)在也是如此。
用平臺(tái)概念將“碎片企業(yè)”整合
楊總經(jīng)理引用英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》的預(yù)測(cè)表示，“繼IBM剛剛度過(guò)100年之后，最有希望的是蘋果，其次是亞馬遜（Amazon）和臉書（Facebook）。這些企業(yè)有可能生存100年，甚至更久，因?yàn)樗鼈儗儆谄脚_(tái)公司。因?yàn)槠脚_(tái)整合的企業(yè)將是未來(lái)趨勢(shì)所在。
他認(rèn)為現(xiàn)今“平臺(tái)在未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)上扮演重要角色，能聚合許多“碎片企業(yè)”的需求和供給（“碎片企業(yè)”，指的是各行各業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中，存在的眾多中、小經(jīng)營(yíng)規(guī)模的企業(yè)）。這種情況在大陸尤為突出，集中度很低，急需整合的平臺(tái)，而上海漢瑪公司就是扮演這樣的角色，設(shè)立一個(gè)平臺(tái)讓所有碎片企業(yè)組合起來(lái)。
碎片企業(yè)從渠道來(lái)說(shuō)其平臺(tái)之一是電商平臺(tái)，例如：京東、一號(hào)店等，其二是國(guó)內(nèi)外同業(yè)廠商。上海漢瑪希望做的是介于制造商與零售商中間代理商的角色，將這些中小品牌建立一個(gè)平臺(tái)，將碎片平臺(tái)化。
另外，他舉出蘋果和亞馬遜是聚合碎片的平臺(tái)商業(yè)模式典范。過(guò)去幾年中，在大陸的碎片聚合平臺(tái)也層出不窮，不僅有阿里巴巴這樣的綜合平臺(tái)，也有細(xì)化到每個(gè)品類的鎖具網(wǎng)、五金網(wǎng)、中國(guó)襪子網(wǎng)等毛細(xì)血管式的垂直平臺(tái)，可見眾多企業(yè)已發(fā)現(xiàn)其中重要性，紛紛加入平臺(tái)的行列。
聚合碎片企業(yè)的成功優(yōu)勢(shì)
楊總經(jīng)理認(rèn)為“聚合碎片理論”是借由平臺(tái)聚合大量碎片企業(yè)的需求和供給，因?yàn)樗鼮殡p方提升了交易價(jià)值、降低交易風(fēng)險(xiǎn)、降低交易成本。平臺(tái)型公司，例如亞馬遜（Amazon）和臉書（Facebook），越做越好，就是因?yàn)樗浞诌\(yùn)用了自身平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)。這和十幾年前僅僅把商品做好，等著顧客來(lái)買的情況完全不同。 他提到現(xiàn)在很多文具企業(yè)，不將自己定位為產(chǎn)品公司，而是“綜合型文具供應(yīng)與服務(wù)商”，把很多制造業(yè)務(wù)外包，制造已經(jīng)不是重要核心。如果一個(gè)企業(yè)可以建立一個(gè)合理的交易機(jī)構(gòu)，提高效益，擴(kuò)大規(guī)模，如此就能集聚碎片，成為一個(gè)很好的平臺(tái)，這也是上海漢瑪未來(lái)的目標(biāo)。
整體來(lái)說(shuō)，平臺(tái)類的商業(yè)模式，楊總分析有以下幾項(xiàng)成功優(yōu)勢(shì)：
優(yōu)勢(shì)1—提升交易價(jià)值
對(duì)終端消費(fèi)者而言，平臺(tái)者提供多種選擇，也提供了“一站式整體解決方案”，無(wú)疑都給消費(fèi)者帶來(lái)更高的“交易價(jià)值”。
優(yōu)勢(shì)2—降低交易風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)
平臺(tái)規(guī)模越大，吸引到的利益相關(guān)者就越多，各利益相關(guān)者對(duì)平臺(tái)的依賴性也就越強(qiáng)。與單一市場(chǎng)相比，平臺(tái)對(duì)單獨(dú)某一個(gè)利益相關(guān)者的依賴性也就變得更弱，如此便可有效降低整個(gè)平臺(tái)的交易風(fēng)險(xiǎn)。
優(yōu)勢(shì)3—降低交易成本
平臺(tái)自身具有的公信力和交易架構(gòu)的設(shè)計(jì)，如保證金制度、篩選制度、協(xié)力廠商監(jiān)督、信用評(píng)估體系等因素大大降低信任成本。例如：京東商城、淘寶商城等企業(yè)，就可為碎片交易提供支付和信用保障。
與單一市場(chǎng)相比，平臺(tái)型商業(yè)模式提供搜索服務(wù)，降低搜尋的成本。在統(tǒng)一平臺(tái)規(guī)則的監(jiān)督下，減少“討價(jià)還價(jià)”和“執(zhí)行”的操作，降低交易成本。加入平臺(tái)的碎片企業(yè)分?jǐn)偠囗?xiàng)服務(wù)，更容易累積專業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，跟一般企業(yè)提供所有服務(wù)相比，從長(zhǎng)期看也降低相互間的“交易成本”。
創(chuàng)新整合模式創(chuàng)造更高效益
對(duì)于大多數(shù)聚合商來(lái)說(shuō)，他認(rèn)為多邊交易平臺(tái)的盈利模式更具潛力，大量使用者也擴(kuò)大其效益，包含交易傭金、差價(jià)的核心收費(fèi)模式，以及基于龐大使用者的周邊營(yíng)利模式等，如：廣告、附加服務(wù)、流量匯出、資料采用等。另外，平臺(tái)的盈利模式里，向誰(shuí)收費(fèi)，取決于“稀缺性原則”（稀缺性（Scarcity），又稱稀少性、缺乏，即是“有限的資源不足以滿足人們無(wú)窮的欲望”的意思）。例如：聚合商提供的核心服務(wù)和附加價(jià)值較高，且稀缺，那么服務(wù)本身就能收費(fèi)，如百度的資料采擷服務(wù)、慧聰網(wǎng)的行業(yè)分析報(bào)告等。
最后，他談及平臺(tái)建立的心路歷程與未來(lái)目標(biāo)時(shí)表示，辦公用品流通的企業(yè)做起來(lái)不容易，需要靠伙伴交流，不能獨(dú)自?shī)^斗，很多伙伴一同打拼十幾年，也有革命情感。對(duì)未來(lái)規(guī)劃上，他希望這個(gè)平臺(tái)可以廣納各式文具商，包含批發(fā)市場(chǎng)的小型店家等，并保持開放與中立的角色，讓所有人都愿意加入這個(gè)平臺(tái)。
漢瑪?shù)暮诵奈幕褪且?ldquo;務(wù)實(shí)、內(nèi)斂、勤奮”，楊總和團(tuán)隊(duì)們都很欣賞華為公司的企業(yè)文化，那就是“如履薄冰，如臨深淵”的精神，也以這八個(gè)字做為共同目標(biāo)與精神象征，愿與各界共勉之。
