結(jié)果導(dǎo)向的薪獎制度

多年前我們的顧問團(tuán)隊診斷一家公司的營運狀況，試著找出有什么改善空間，怎樣提升競爭力的策略。這是一家頗具規(guī)模的傳統(tǒng)制造業(yè)公司，因為產(chǎn)業(yè)和市場環(huán)境的變動速度不如電子業(yè)快，這家公司的顧客組合和營收結(jié)構(gòu)也相對穩(wěn)定。正因如此，傳統(tǒng)企業(yè)的缺點也同時存在，包括：決策速度慢、創(chuàng)新能量低等，就和我所看過的多數(shù)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一樣。

然而，在與高階主管和業(yè)務(wù)主管面談的過程，我充分感受到他們「顧客導(dǎo)向」的態(tài)度與作為明顯優(yōu)于一般公司，近幾年持續(xù)成長的業(yè)績表現(xiàn)更是最好的佐證。耐人尋味的是，從產(chǎn)品力、制造力、行銷力這些面向來看，又找不出什么明顯的、差異化的優(yōu)勢，足以讓這家公司傲視同業(yè)。一直到檢視員工的薪獎數(shù)據(jù)，我才找到線索。

有別于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)高底薪、低獎金，相對穩(wěn)定的薪資結(jié)構(gòu)，這家公司的高階主管與業(yè)務(wù)團(tuán)隊每一季變動的獎金占固定薪比重，遠(yuǎn)高于業(yè)界水準(zhǔn)。也就是說，整體經(jīng)營績效的好壞每三個月就會反映在個人薪資上，企業(yè)與員工、團(tuán)隊與個人的利益有如此直接的連動性，無怪乎大部分員工是「真正」在乎顧客的意見與滿意度，而非大型組織流于形式、敷衍了事的處事態(tài)度。

當(dāng)經(jīng)營成果與個人報酬有高度關(guān)聯(lián)，「創(chuàng)業(yè)家精神」就不會在組織中消失，它比完美的管理規(guī)章或制度都來得重要。就我個人的觀點，創(chuàng)業(yè)家精神就是打造黃金銷售團(tuán)隊的基石，而企業(yè)要維持這一股如同創(chuàng)業(yè)家般的能量，就像前述案例，靠的是結(jié)果導(dǎo)向的薪獎制度，可見人力資源策略對整體營運的影響之巨。

結(jié)果導(dǎo)向的教育訓(xùn)練

日本「松下電器（Panasonic）」的創(chuàng)辦人松下幸之助被尊稱為經(jīng)營之神，有次記者詢問松下的主要業(yè)務(wù)是什么，他回答：「我們做的是教育訓(xùn)練產(chǎn)業(yè)，同時順便賣電器罷了?！顾麑逃?xùn)練的重視可見一斑。

松下公司的教育訓(xùn)練中心共分為八個研修所，包括：中央社員研修所（培訓(xùn)管理階層）、制造技術(shù)研修所、營業(yè)研修所、海外研修所以及東京、奈良、宇都宮和北大坂四個地區(qū)研修所（培訓(xùn)分公司員工）等，因為與日常工作緊密結(jié)合、息息相關(guān)，教育訓(xùn)練在松下公司的管理體系中扮演核心的「主角」，而非流于形式、甚至是消化預(yù)算的「配角」。

在我擔(dān)任企業(yè)講師的經(jīng)驗當(dāng)中，也可以充分感受到不同公司對教育訓(xùn)練投入「深度」的差異。結(jié)果導(dǎo)向的教育訓(xùn)練強(qiáng)調(diào)與實務(wù)工作的結(jié)合，人力資源單位會重復(fù)確認(rèn)要達(dá)到的成果為何，透過課前訪談、問卷調(diào)查、課后追蹤與檢討，不斷校正與聚焦。相較之下，也有企業(yè)把教育訓(xùn)練當(dāng)作表面功夫，連規(guī)劃與執(zhí)行訓(xùn)練的單位都對成果沒有明確目標(biāo)，當(dāng)然也難有具體成效。

結(jié)果導(dǎo)向的績效管理

顧客關(guān)系管理（Customer Relationship Management）領(lǐng)域有一個經(jīng)典的案例。當(dāng)外包客服公司Fujitsu Services協(xié)助英倫航空處理投訴電話時，發(fā)現(xiàn)顧客抱怨集中在少數(shù)的硬件設(shè)備缺失。照舊有的業(yè)界合作模式，F(xiàn)ujitsu Services大可不必深入研究和解決這個問題，因為航空公司與外包客服公司是以處理投訴的電話「通數(shù)」來計算費用的，問題被根除之后，外包客服公司的收入反而就減少了。

但是回到原點思考，航空公司與外包客服公司的最終「目標(biāo)」是什么？要的「結(jié)果」又是什么？毫無疑問的，就是要顧客滿意，如此才會有永續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)。于是這兩家公司打破傳統(tǒng)的計價合作模式，以提高顧客滿意為共同目標(biāo)，而非追求「量化」的客服電話件數(shù)，也就是結(jié)果導(dǎo)向的績效管理制度設(shè)計。

在產(chǎn)業(yè)上下游的公司之間，在組織的部門之間，進(jìn)而在業(yè)務(wù)團(tuán)隊里面，也存在許多績效的衡量與管理方式。管理者永遠(yuǎn)別忘記「顧客」才是真正發(fā)薪水的「老板」，績效的優(yōu)劣與否，要回歸到顧客的需求是否真正被滿足，如此一來銷售團(tuán)隊才稱得上有能力回應(yīng)市場趨勢、傾聽顧客需求。

黃金銷售團(tuán)隊

在變化快速的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，企業(yè)競爭要素從「供應(yīng)鏈」（工廠、物流運籌等），逐步轉(zhuǎn)移重心到「需求鏈」，包括行銷策略、市場開發(fā)、顧客關(guān)系管理等。也就是說，掌握「需求」比掌握「供給」來得重要。我們也可以說「工廠導(dǎo)向」的時代已經(jīng)過去，「市場導(dǎo)向」的時代已經(jīng)來臨。銷售團(tuán)隊的任務(wù)除了創(chuàng)造營收，更是企業(yè)接觸市場、接觸顧客的先鋒。缺乏好的業(yè)務(wù)團(tuán)隊，縱使企業(yè)有再多的資源、再好的技術(shù)和產(chǎn)品，也有可能在市場競爭中敗陣下來。

綜觀以上幾點，銷售團(tuán)隊首先要有好的薪獎制度來打造「創(chuàng)業(yè)家精神」、維持「創(chuàng)業(yè)家能量」；其次，透過目標(biāo)導(dǎo)向的教育訓(xùn)練體系，成為學(xué)習(xí)型組織，這在市場趨勢、顧客需求不斷變動的今日更顯重要；最后是在跨部門、跨公司（策略合作伙伴）的績效管理制度上，聚焦在終端顧客的真實需求。當(dāng)上述三個條件兼?zhèn)?，黃金銷售團(tuán)隊就儼然成型。