淹沒(méi)在新技術(shù)浪潮之下
2007年，當(dāng)賈伯斯掏出iPhone 時(shí)，諾基亞高管嘲笑道：「又是觸控手機(jī)，我們?cè)缭囘^(guò)了，用戶不喜歡?！巩?dāng)年諾基亞的市值達(dá)1100億歐元。短短五年後，讓所有人始料未及的是，諾基亞市值竟蒸發(fā)近90％，芬蘭傳奇的神話與隕落似乎只有一步之遙。昔日手機(jī)通信行業(yè)無(wú)可爭(zhēng)議的王者，在智慧手機(jī)戰(zhàn)役中一敗塗地，走到窮途末路之際，終以54億歐元的「白菜價(jià)」委身於微軟。
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諾基亞在智慧手機(jī)戰(zhàn)中潰敗的結(jié)局，多少都有些讓人歎息和費(fèi)解。要知道，戰(zhàn)鬥打響之初的2007年，諾基亞在全球手機(jī)市場(chǎng)上佔(zhàn)有率穩(wěn)居第一，高達(dá)38%，如果單看智慧手機(jī)市場(chǎng)，諾基亞幾乎佔(zhàn)據(jù)半壁江山（49%），彼時(shí)三星根本無(wú)法與之抗衡，蘋果更是尚未成氣候。但四年過(guò)後的2011 年，諾基亞智慧手機(jī)銷量首次被蘋果超越，當(dāng)年虧損14.88億歐元。次年，諾基亞全球手機(jī)老大的位置又被三星奪走，因業(yè)績(jī)低於預(yù)期，公司股票被標(biāo)準(zhǔn)普爾做降級(jí)處理，從BB＋降級(jí)為BB－，即「垃圾狀態(tài)」。諸多原因造成了諾基亞的沒(méi)落，最關(guān)鍵也最直接的當(dāng)然是因?yàn)樗鼪](méi)有跟上智慧手機(jī)發(fā)展的步伐，而不幸被新技術(shù)浪潮吞沒(méi)。
錯(cuò)判大勢(shì)，過(guò)於樂(lè)觀
讓我們先回顧一下手機(jī)發(fā)展的時(shí)代歷程。在傳統(tǒng)手機(jī)時(shí)代，致勝的關(guān)鍵在於研發(fā)支援下高效率的硬體生產(chǎn)製造和物流管理。這正是諾基亞的拿手好戲，它憑藉簡(jiǎn)單耐用的產(chǎn)品在市場(chǎng)上所向無(wú)敵。但在智慧手機(jī)時(shí)代，遊戲規(guī)則完全改變，硬體僅僅是一個(gè)平臺(tái)，用戶青睞的不再是精益求精的硬體設(shè)備，而是不斷更新的軟體和服務(wù)。糟糕的是，在劃時(shí)代意義的變革視窗期，佔(zhàn)據(jù)優(yōu)勢(shì)的諾基亞卻裹足不前。網(wǎng)上曾流傳的一個(gè)段子：「蘋果說(shuō)我可以上網(wǎng)，諾基亞說(shuō)我抗摔；蘋果說(shuō)我有最棒的音樂(lè)商店，諾基亞說(shuō)我抗摔；蘋果說(shuō)我為新聞內(nèi)容提供了最棒的閱讀平臺(tái)，諾基亞說(shuō)我抗摔……」看起來(lái)，諾基亞似乎是不識(shí)時(shí)務(wù)違逆潮流的頑固派。事實(shí)並非完全如此。早在蘋果發(fā)佈第一款iPhone 之前，諾基亞已獲悉這一商業(yè)機(jī)密。一位戰(zhàn)略部門的經(jīng)理提到：「我們大約提前一年就得到了消息，當(dāng)時(shí)也上傳到了高層， CEO給下屬們還轉(zhuǎn)發(fā)了郵件，並批示採(cǎi)取行動(dòng)認(rèn)真對(duì)待?！沟牵Z基亞卻遲遲沒(méi)有推出一款還擊對(duì)手的拳頭產(chǎn)品。它錯(cuò)判大勢(shì)，將主要精力投向硬體設(shè)備而忽視軟體發(fā)展和服務(wù)；它固守塞班（symbian）而拒絕安卓（Android），在作業(yè)系統(tǒng)上一錯(cuò)再錯(cuò)；它過(guò)度樂(lè)觀，在iPhone 和三星崛起之時(shí)仍反應(yīng)遲緩。
恐懼情緒蔓延
為什麼會(huì)這樣？手機(jī)巨人衰落前夕究竟出了什麼問(wèn)題？我們對(duì)2005—2010 年間的諾基亞展開(kāi)了研究，用案例研究方法，訪談了76 名中高層管理人員、工程師和外部專家。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)的諾基亞患上了「恐懼癥」——中高層管理者群體中恐懼情緒蔓延，高層管理者普遍「懼外」，他們害怕外部的競(jìng)爭(zhēng)者和股東，擔(dān)心公開(kāi)承認(rèn)技不如人會(huì)影響銷售和士氣，擔(dān)心不能交出令投資人滿意的業(yè)績(jī)答卷而被掃地出局。中層管理者則普遍「懼內(nèi)」，他們害怕上司和同事，擔(dān)心業(yè)績(jī)承諾低了可能被炒魷魚，擔(dān)心指出存在的問(wèn)題會(huì)惹怒上司和同事。這些恐懼情緒並非個(gè)案，也不是碰巧某個(gè)時(shí)刻來(lái)自於某人，而是深植於諾基亞的結(jié)構(gòu)、制度和文化當(dāng)中，彷彿人群中彌漫著一股恐懼氣息。共同的恐懼感使中高層管理者對(duì)外部威脅反應(yīng)僵化，割裂了上下級(jí)互動(dòng)，阻礙了注意力整合，造成了資訊傳遞失真，導(dǎo)致以犧牲長(zhǎng)期創(chuàng)新?lián)Q取短期利益的短視行為盛行，最終無(wú)力應(yīng)對(duì)蘋果和谷歌安卓陣營(yíng)的挑戰(zhàn)。可以說(shuō)，諾基亞是敗給了自己。
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共同恐懼感從何而來(lái)？
在諾基亞，高層管理者的注意力通常放在外部，負(fù)責(zé)「將市場(chǎng)期望解讀成清晰的組織目標(biāo)」，他們時(shí)常擔(dān)心外部市場(chǎng)環(huán)境的變化以及不能達(dá)到財(cái)季業(yè)績(jī)目標(biāo)，這影響了他們?nèi)绾螌?duì)待中層經(jīng)理。儘管高層認(rèn)識(shí)到了公司手機(jī)設(shè)備需要一個(gè)比當(dāng)時(shí)的塞班系統(tǒng)更好的作業(yè)系統(tǒng)，以和蘋果的iOS 競(jìng)爭(zhēng)，也知道研發(fā)過(guò)程需要數(shù)年，但卻害怕在當(dāng)時(shí)公開(kāi)承認(rèn)塞班存在缺陷，擔(dān)心會(huì)被外部投資者以及消費(fèi)者拋棄。一位高管說(shuō)：「打造一個(gè)新的作業(yè)系統(tǒng)需要時(shí)日。我們不得不堅(jiān)守塞班?！箤?duì)於中層管理者而言，他們更多的關(guān)注內(nèi)部實(shí)施，威脅來(lái)自於能不能滿足於上司的要求，「如果你想穩(wěn)紮穩(wěn)打的做事，不順從高管的要求，那就被當(dāng)成失敗者」。
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公司的高管向來(lái)對(duì)中層經(jīng)理們採(cǎi)取粗暴的工作方式，這在公司內(nèi)人盡皆知。其中典型代表人物是公司前任CEO，訪談過(guò)程中，我們吃驚地發(fā)現(xiàn)，許多中層經(jīng)理都把他描述成「極度喜怒無(wú)?！?，他當(dāng)著十幾位下屬「聲嘶力竭」地朝某人吼叫。經(jīng)理們還提到了其他高管的暴力行為，比如，某位執(zhí)行副總裁曾經(jīng)「氣急時(shí)拍桌子竟震飛了水果」，他「簡(jiǎn)直是骨子裡流淌著惡毒的血液」。受訪的一位人力資源顧問(wèn)認(rèn)為，在這種環(huán)境下，要彙報(bào)他們不想聽(tīng)的事情是非常困難的。「CEO的習(xí)慣是，如果有人彙報(bào)說(shuō)進(jìn)展不順，接下來(lái)就會(huì)遭殃。CEO的風(fēng)格就是愛(ài)聽(tīng)喜報(bào)，每個(gè)人都必須說(shuō)好聽(tīng)的。」一位軟體部門經(jīng)理如是說(shuō)。
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另外，中層經(jīng)理們對(duì)組織地位的依賴性很強(qiáng)，一位熟悉諾基亞的高級(jí)戰(zhàn)略顧問(wèn)說(shuō)：「諾基亞已經(jīng)是最好的工作選擇了，你還能去哪兒？除非你搬到美國(guó)或亞洲去。」同樣，一位中層經(jīng)理也難掩自豪地說(shuō)：「諾基亞的地位真的不一般，如果你拿著公司名片出去，隨便都能約上其他公司的CEO。沒(méi)有人想離開(kāi)這家公司?！惯@種地位依賴性對(duì)恐懼的產(chǎn)生和蔓延起到了推坡助瀾的作用。對(duì)於大多數(shù)中層來(lái)說(shuō)，身為諾基亞一員顯然能給個(gè)人帶來(lái)較高的社會(huì)地位?！概u(píng)公司不好」會(huì)招致負(fù)面評(píng)價(jià)，說(shuō)明你對(duì)自己的目標(biāo)缺乏承諾，或者不夠有進(jìn)取心去承擔(dān)有挑戰(zhàn)的任務(wù)，很可能會(huì)被邊緣化。
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恐懼情緒瓦解了高管和中層管理者之間的有效互動(dòng)，造成上下級(jí)認(rèn)識(shí)上的脫節(jié)，中層們?cè)诳謶指兄湎碌膶?duì)策是報(bào)喜不報(bào)憂，這讓缺乏技術(shù)能力的外行高管們誤以為「形勢(shì)一片大好」，過(guò)於樂(lè)觀地估計(jì)了公司能力，高管和中層在彼此的世界裡越走越遠(yuǎn)，諾基亞在創(chuàng)新的道路上也越滑越遠(yuǎn)。
