4年前，阿里巴巴集團(tuán)主席馬云和萬達(dá)集團(tuán)主席王健林設(shè)了一個(gè)“小賭局”：如果2022年中國的電子商務(wù)占零售的份額不到50%，他將輸給王健林1個(gè)億，反之，王健林將輸給馬云1個(gè)億。馬云公開表示電商會(huì)基本取代傳統(tǒng)零售，而王健林則堅(jiān)持電商的增速到達(dá)一定臨界值之后會(huì)減緩。
“新零售”＝線上＋線下＋高效物流
如今，十年之約還沒到期，兩人的口徑不約而同都出現(xiàn)了變化，馬云以“新零售”的概念取“電商”而代之，并承認(rèn)傳統(tǒng)零售業(yè)機(jī)會(huì)很大；而王健林也積極布局線上，甚至積極地運(yùn)營起自己的非凡商業(yè)平臺(tái)。
電商與實(shí)體經(jīng)濟(jì)針尖對(duì)麥芒的情況早已煙消云散，零售業(yè)的發(fā)展趨勢是，互聯(lián)網(wǎng)品牌越來越傳統(tǒng)化，傳統(tǒng)線下品牌越來越電商化。線上線下的商業(yè)融合程度越來越高，中間環(huán)節(jié)不斷被精簡，電商也不再是獨(dú)立的管道，而是成為商業(yè)的必要組成部分。線上＋線下＋高效物流，這就是馬云提出的“新零售”。
實(shí)際上，“新零售”這一概念并不新。線上線下相結(jié)合的趨勢在實(shí)體經(jīng)濟(jì)不斷向互聯(lián)網(wǎng)取經(jīng)的過程中就已出現(xiàn)。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，O2O（Online to Offline）的概念也在滴滴、貓眼、餓了嗎等生活服務(wù)類APP戰(zhàn)爭中被普及了。
對(duì)于消費(fèi)品業(yè)而言，實(shí)體店的痛點(diǎn)是庫存有限，中間環(huán)節(jié)冗長，供應(yīng)商、代理商尾大不掉，無法快速回應(yīng)消費(fèi)需求；電商則面臨流量紅利消失（指線上獲取用戶的成本越來越高），高居不下的退貨率（10%-18%），以及交叉銷售（cross-sale）效果差，無法培養(yǎng)品牌忠誠度等困境。
互聯(lián)網(wǎng)的大容量、去中心化能夠解決實(shí)體店的痛點(diǎn)，而實(shí)體店帶來的使用者體驗(yàn)和品牌價(jià)值同樣可以彌補(bǔ)線上的不足?；谝苿?dòng)終端的普及，新一代的消費(fèi)者以前所未有的規(guī)模保持“線上狀態(tài)”，一種結(jié)合實(shí)體管道、電子商務(wù)管道的全管道零售模式（Omni-Channel retailing）應(yīng)運(yùn)而生。但線上線下的相互擁抱，究竟能否達(dá)到抱團(tuán)取暖的效果？
線下遷居線上搶占全管道優(yōu)勢
這幾年，實(shí)體零售店“互聯(lián)網(wǎng) ”之路走得如火如荼，傳統(tǒng)品牌紛紛遷居線上，開通官網(wǎng)、入駐微信商城、淘寶旗艦店，嘗到了流量帶來的紅利。以今年雙十一為例，家電產(chǎn)品銷售達(dá)361億元，一天超過國美電器半年的營收入353億元。
盡管線上遍地開花，卻擋不住傳統(tǒng)品牌江河日下的財(cái)務(wù)報(bào)表。曾經(jīng)的服裝業(yè)巨頭美特斯邦威半年虧損超6,000萬，三年關(guān)閉1500余家門店。自2015年以來出現(xiàn)的“關(guān)店潮”愈演愈烈，今年以來，華聯(lián)、八佰伴、新華百貨等二十多家巨頭關(guān)閉了超過40家店面。
如何更好地整合線上線下兩個(gè)管道，成了傳統(tǒng)零售業(yè)亟需解決的問題。母嬰零售企業(yè)孩子王從去年底一直致力于將所有的線下顧客搬到APP上，充分挖掘全管道銷售的優(yōu)勢，企業(yè)合并了線上線下訂單，統(tǒng)一促銷活動(dòng)；同時(shí)還積極打造線上論壇，營造社區(qū)感，增強(qiáng)用戶黏性。然而由于線上線下分屬兩個(gè)供應(yīng)鏈體系，目前還不能做到線上線下同款同價(jià)。而供應(yīng)鏈整體改造，是一項(xiàng)費(fèi)時(shí)耗力的大工程。
武功的最高境界是唯快不破，對(duì)于企業(yè)而言亦如是。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的閉塞、極高的SKU（最小存貨單位）、龐大無序的經(jīng)銷商網(wǎng)路，一道道構(gòu)成阻礙傳統(tǒng)企業(yè)快速轉(zhuǎn)型為全管道的屏障。
線上轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下水到渠成
年輕的消費(fèi)者越來越注重體驗(yàn)，淘品牌（淘寶商城的品牌）線上風(fēng)生水起，轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下是水到渠成之事。從2010年開始，瑪薩瑪索、阿芙精油、茵曼、roseonly等就已經(jīng)嘗試線下開店，但都因入不敷出無法形成規(guī)模效應(yīng)。2015年，茵曼再次試水線下，提出“千城萬店”計(jì)劃，實(shí)行線上線下同價(jià)，線下體驗(yàn)線上下單的模式。
實(shí)體店究竟是以盈利為目標(biāo)還是體驗(yàn)服務(wù)為訴求？這是線上品牌轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下必須思考的問題。2015年，另一家以販?zhǔn)蹐?jiān)果零食為主的淘品牌三只松鼠也開起了體驗(yàn)店，他們的思路是：線上解決銷售問題，線下只存在一種東西——“體驗(yàn)”。
三只松鼠采取的策略是一城一店，相較于鋪量的方式，創(chuàng)始人章燎原更希望三只松鼠成為像Line一樣的IP爆款，靠品牌文化吸引消費(fèi)者來店體驗(yàn)。在店面設(shè)計(jì)上，他也背離了傳統(tǒng)零食店陳列貨品的方式，將1/3的區(qū)域開辟為公共區(qū)域，布置樹木、木屋、松鼠等元素，目的是為了方便顧客拍照，成為其品牌宣傳的“自來水”。
淘寶在這樣的背景下，只是成為用戶線上下單、配送等服務(wù)的交易基礎(chǔ)設(shè)施，品牌商自己的行銷、內(nèi)容組合、售后服務(wù)、線下體驗(yàn)等才是決定顧客留存率的關(guān)鍵。淘寶在今年將“做內(nèi)容”列為新戰(zhàn)略，敦促淘品牌豐富“有好貨”、“iFashion”等內(nèi)容模組的生態(tài)，希望消費(fèi)者找到“發(fā)現(xiàn)的樂趣”，實(shí)際上就是在增加消費(fèi)者的內(nèi)容體驗(yàn)，拉長停留時(shí)間，創(chuàng)造購買機(jī)會(huì)。
以用戶為中心的內(nèi)容時(shí)代還是王道
零售業(yè)正在從粗糙的“流量時(shí)代”走向精細(xì)化的“內(nèi)容時(shí)代”，面對(duì)分化的消費(fèi)者需求，無論是從線下走到線上的整合供需鏈，還是從線上轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下的商業(yè)模式探索，都是企業(yè)在以用戶為中心的理念下積極應(yīng)變。
而內(nèi)容，不僅在于豐富程度，更要求匹配的深度，比如如何快速有效地捕捉到某個(gè)消費(fèi)者的個(gè)性化消費(fèi)特征，并結(jié)合消費(fèi)特點(diǎn)引導(dǎo)性地為其配置定制服務(wù)，通過線上線下多種管道完成，從而形成這個(gè)消費(fèi)者與商場之間充足的消費(fèi)黏性？這是每個(gè)企業(yè)都在探尋的課題。賣東西越來越難了，但也許，難搞的消費(fèi)者才能幫助企業(yè)找到自己真正在販賣些什么。
文章整理自：復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院信息管理與信息系統(tǒng)系盧向華教授專訪內(nèi)容
