觀察近幾年來，眾多企業(yè)正面臨新世代環(huán)境巨變的挑戰(zhàn)，在創(chuàng)新的潮流下，企業(yè)必須不斷的思考如何求新求變，突破重圍，新的觀念與技術(shù)在近十年內(nèi)傾巢而出，如工業(yè)4.0、物聯(lián)網(wǎng)、AI（人工智能）、大數(shù)據(jù)、機器人、電動車、無人機、VR（虛擬實境）、智能型手機等，這些新事物大幅度的改變了人們的行為模式。

試想您在搭無人車上班的路上，通過VR未來商城上，有專業(yè)數(shù)千人的設計團隊通過人工智能，依據(jù)您過去的消費信息所顯示的喜好，為您設計專屬的衣服，通過VR簡單的幾個手勢，您可看到試穿的虛擬實境影像后，選擇喜歡的衣服下單，隨后通過萬物聯(lián)網(wǎng)的世界，在幾小時后您方便的任何地方，有無人載具或機器人送到您的手上，這是我們進行中的世界，人們的“行為”產(chǎn)生巨大的變化，也因此企業(yè)服務模式，被迫需要改變。

「行為」改變迫使工作流程跟著變

工作流程分析近年在企業(yè)中越來越盛行，主因在前述所提到人們的消費“行為”改變，而迫使提供產(chǎn)品或服務的工作流程必須跟著變，否則自然將落后競爭對手，甚至被市場淘汰。以過去這一年所輔導過的幾家金控銀行及壽險業(yè)為例，隨著行動支付的科技不斷的進步，可通過Apple Pay或支付寶消費的場所越來越多，背后所需支持的相關(guān)行政工作流程，如行動支付系統(tǒng)推廣與建置流程、信息安全管理流程、手機操作的支付APP作業(yè)流程等，這些工作流程自然都必須跟著改變，因應工作流程的大量調(diào)整，有的是改良修正、或者是全新建置，或者是新舊整合，面對這些工作流程的變更，如何有效管理，成為大多數(shù)企業(yè)管理者主要面對的難題。

運用流程圖描述現(xiàn)況

企業(yè)的營運是由無數(shù)的作業(yè)流程組合而成的，運用流程圖工具將作業(yè)流程具體描述，也幾乎是企業(yè)的不二選擇，但是如何將作業(yè)流程正確完整的描述，不見得大家都知道，一個好的流程圖，應以達到“說”、“寫”、“做”三位一體與否來衡量。當相關(guān)的負責人口中所說的流程，等于文件當中所寫的流程，并且與實際執(zhí)行的流程相同，也就是說、寫、做相等，此時的流程圖才可稱得上完善。企業(yè)的流程圖若能扎實準確的建構(gòu)，將是企業(yè)非常重要的根基，完善的流程圖不僅可作為工作者當下的遵循依據(jù)，使作業(yè)流程有所標準，更可提供企業(yè)進行流程分析與優(yōu)化的良好基礎。

流程的架構(gòu)與組成元素

流程圖的架構(gòu)上主要包含活動流與信息流，活動流是以圖型化的方式表示，其組成元素是由數(shù)個不同的圖形符號組合而成（如：矩形代表活動、菱形代表判斷、箭號代表信息流向等），而信息流是解釋每一個活動進行運作時的相關(guān)信息，其組成元素包含活動的作業(yè)時間、輸出、輸入、控制規(guī)則等信息，通過活動流與信息流的對應表示，能充分的描述作業(yè)流程的運作。描述流程的區(qū)域若很大時，可以多層次的作業(yè)流程，進行階層式的展開，這樣的流程架構(gòu)則能應付無限的流程擴充與調(diào)整上的需要。

魔鬼就藏在流程里

在管理任何區(qū)域流程時，經(jīng)常通過作業(yè)標準化的程序，建立清楚的標準化作業(yè)程序書（SOP），若能將現(xiàn)況作業(yè)流程圖描述明確，不僅能達到建立標準的基本目的，還可以提供培訓工作人員的基準。除此之外，標準化作業(yè)程序書中的流程信息，提供了企業(yè)管理者優(yōu)化的最重要基礎，這個基礎資料指的就是前面所提到工作流程圖中的活動流與信息流，營運中的所有作業(yè)流程都存在提升效率的機會，流程是由一個個活動所組成的程序，若程序發(fā)現(xiàn)問題，其原因自然來自其中的活動所產(chǎn)生，若再進一步的分析，問題可能來自于活動信息流中的輸出、輸入、控制規(guī)則等，常言道，魔鬼藏在細節(jié)里，而細節(jié)就在流程的活動與伴隨的規(guī)則里，由此下手則能充分掌握優(yōu)化流程的契機。

流程分析的方法

有了流程圖，而不知如何下手分析，是普遍存在于企業(yè)的一個現(xiàn)象，基本的流程分析切入點，除了上述所提到的?①?活動流與?②?信息流外，還可以從?③?活動時間及?④?活動成本來進行分析，若能好好的探討這四個主要方向所存在的問題，相信絕大多數(shù)的流程問題都會被挖掘出來，但朝這四個方向進行分析又該如何進行，是關(guān)鍵之所在，以下將個人過去近二十年在企業(yè)實戰(zhàn)與顧問輔導的經(jīng)驗，分享實務的流程分析作法給大家參考：

①?活動流：依每個活動作業(yè)的記錄與事實，列出、歸類并統(tǒng)計所發(fā)生問題；問題的探討方向，除了包括活動直接產(chǎn)生的異?；蝈e誤外，也要就其活動的價值（Value），探討其是否有無價值（NVA，Non-Value Added）或低價值（LVA，Low-Value Added）的狀況，關(guān)于活動價值的分析，也經(jīng)常要將活動流與信息流一起配合研究，舉例當發(fā)現(xiàn)問題活動時，若分析其信息流的輸入與輸出相等，表示該活動并未將輸入進行任何轉(zhuǎn)變，也表示該活動并無價值，活動流中的異常、無價值或低價值的問題，一般而言，為最容易被發(fā)現(xiàn)的改善機會，流程的負責人（Process Owner）應在發(fā)現(xiàn)這些問題時，即時的檢討與改善。

②?信息流：分析輸入、輸出及控制規(guī)則，將信息流產(chǎn)生的錯誤，分析其中的原因，并尋求解決對策，或優(yōu)化其活動的控制規(guī)則，提升活動的效能與價值，此一部分的改善通常較為復雜，但也往往能獲得較大的改善空間，值得深入挖掘。

③?活動時間：量測流程中每個活動的作業(yè)時間，將活動流程分析其關(guān)鍵要徑及要徑上的活動，又稱為關(guān)鍵活動，再進一步分析每一個關(guān)鍵活動，探討其中是否有不合理的耗時狀況，若能找出可降低耗時的問題，分析原因并解決，將能有效縮短整體流程的作業(yè)時間。

④?活動成本：統(tǒng)計每個活動成本，再由80/20原則找出成本最高的活動項目，接著進行活動成本的層層剖析，例如分析該活動的固定成本及變動成本兩部份，以找到可減少活動成本更細的項目，再進一步的尋求改善方法。

找到問題的真因才能對癥下藥

問題與原因是不相同的，問題是一種表面的征候，原因是導致問題的源頭，互為因果關(guān)系，這種邏輯因果關(guān)系也是探究問題真因的重要關(guān)鍵，一般可使用魚骨圖或系統(tǒng)圖（Why Why分析）進行真因探究，此兩種工具的基本邏輯也是采上述的邏輯因果關(guān)系進行，這兩個工具所探討出的末枝細項為可能的真因，需經(jīng)過事實數(shù)據(jù)的驗證，方能確認其為真因。

與時俱進的創(chuàng)新對策

流程分析的目的并非止于問題的探討和找到真因，徹底解決真因，不再復發(fā)才是目的，針對真因?qū)ΠY下藥，并非空想或單憑工作上的經(jīng)驗就足夠，對策的發(fā)展也應運用方法，如使用工業(yè)工程的改善四大基本手法ECRS（Eliminate、Combine、Re-arrange、Simplify）進行對策發(fā)想。另外，對策應建立與時俱進的思維，引用先進的對策方案，如物聯(lián)網(wǎng)、機器人等，若因資源與預算限制無法一次性導入，也應分階段導入，才能持續(xù)有效的改善與維持良好的企業(yè)競爭體質(zhì)。

導入系統(tǒng)化流程管理 激發(fā)創(chuàng)新思維

企業(yè)要導入可持續(xù)推動流程分析與再造機制，并不容易，首先應尋求高階主管的共識與承諾，接著成立或指派推動此工作的權(quán)責單位，很多已成功導入多年的企業(yè)，通常以成立TQM（Total Quality Management）組織，來推動此一工作，工作內(nèi)容包含辦理相關(guān)的專業(yè)培訓，并實質(zhì)與企業(yè)高階管理者的營運方針結(jié)合，協(xié)助企業(yè)內(nèi)各單位進行流程優(yōu)化的專案活動，并定期辦理優(yōu)良改善專案的競賽活動，刺激企業(yè)持續(xù)成長，這些作法非常值得尚未導入的企業(yè)借鏡與參考，期望企業(yè)管理者能深度重視流程管理，有效活化企業(yè)體質(zhì)，再創(chuàng)企業(yè)營運的高峰。