方法1：以信任存折累積個(gè)人信用資產(chǎn)
“信任存折”是我要提出的第一個(gè)觀念。凡事我都選擇延遲滿(mǎn)足、雙倍努力，表現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)看。讓我在主管心中建立起“你辦事，我放心”的信任基礎(chǔ)。
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1999年1月，當(dāng)時(shí)我連跳兩級(jí)，升上顧問(wèn)暨技術(shù)服務(wù)處副總經(jīng)理，管理顧問(wèn)服務(wù)和技術(shù)服務(wù)的團(tuán)隊(duì)。這是微軟人數(shù)最多的部門(mén)，不僅負(fù)責(zé)技術(shù)支援服務(wù)，還有顧客的顧問(wèn)服務(wù)。那一年，我才40歲出頭。
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追溯起因，是顧問(wèn)部門(mén)出了大問(wèn)題。帶領(lǐng)的主管因?yàn)闃I(yè)績(jī)達(dá)不到，做了許多不適當(dāng)?shù)氖?，包括賬面出問(wèn)題。當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理黃存義直接找到我，問(wèn)我：“要不要接？”，我心一狠，決定扛下這個(gè)燙手山芋，跳下火坑。
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接下來(lái)就是面對(duì)現(xiàn)實(shí)，耐心聽(tīng)每個(gè)員工的需求。除了傾聽(tīng)，還要非常“authentic”（真誠(chéng)地）回應(yīng)。我用“authentic”這個(gè)字，因?yàn)樗囊馑寂c常說(shuō)的“sincere”（真摯的）不一樣，更強(qiáng)調(diào)“一致”，把別人的事情看得比自已更重要。當(dāng)上下都信賴(lài)你，管理才能發(fā)揮效果。
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對(duì)外，我則壯士斷腕，上任第一個(gè)月，我就一一和顧客溝通，該賠錢(qián)的就賠錢(qián)，重新贏取顧客對(duì)我的信任。整整花了一年時(shí)間，我終于徹底改變部門(mén)文化，業(yè)績(jī)也回到正常軌道，團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定運(yùn)作，并有新鮮血液加入。
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時(shí)隔多年，我問(wèn)已經(jīng)升任大中華區(qū)總裁的黃存義：“當(dāng)時(shí)你為什么找我？”他回答：“Davis（我的英文名），你就像耕田的牛一樣，很扎實(shí)，又夠聰明好學(xué)，我放心。”他的意思是，我都是想清楚了才做事，而且不會(huì)?；^。我不是絕頂聰明的人，但總是能搭上機(jī)會(huì)列車(chē)，靠的是在信任存折里不斷存下的“信任”。
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方法2：用整合聯(lián)想力觸類(lèi)旁通
除了性格上的特質(zhì)，當(dāng)然，能力也很重要。為什么我說(shuō)“君子不器”？因?yàn)檎嬲娜瞬?，?huì)放開(kāi)心胸，具備將專(zhuān)業(yè)的“點(diǎn)”連成“線(xiàn)”與“面”的本領(lǐng)。
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一路上，我?guī)缀跏裁炊甲鲞^(guò)。研發(fā)、技術(shù)服務(wù)、業(yè)務(wù)、渠道、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、支援、顧問(wèn)，到最后，我當(dāng)上總經(jīng)理，做到大中華區(qū)副總裁。面對(duì)全新的考驗(yàn)，我?guī)缀跏莵?lái)者不拒，而且都努力用正面的態(tài)度看待。
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想挑戰(zhàn)不同職務(wù)，前期時(shí)人脈及經(jīng)驗(yàn)積累少，要靠自己爭(zhēng)取。像我進(jìn)入惠普、IBM都是自己求職，到微軟后的轉(zhuǎn)調(diào)，多是由別人推薦和主管指派。為什么大家會(huì)想到我？我認(rèn)為有3個(gè)原因：好用、個(gè)性耐操又能忍，以及我在對(duì)的時(shí)間點(diǎn)加入。最后一點(diǎn)尤其重要，找到成長(zhǎng)中的組織，就不怕沒(méi)有機(jī)會(huì)。
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在不同部門(mén)間歷練，并能觸類(lèi)旁通，會(huì)使你成為更成熟、有整合能力的經(jīng)理人。當(dāng)主管需要找人出來(lái)扛大任，想到你的機(jī)率，也會(huì)比其他只有單一路徑的經(jīng)理人更高。
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方法3：用同理心化阻力為助力
分別在各個(gè)單位輪調(diào)過(guò)，讓我很理解每個(gè)部門(mén)的目標(biāo)和痛點(diǎn)，這也使得我有更強(qiáng)的同理心來(lái)看待問(wèn)題。所謂同理心，能夠站在其他人的角度思考，會(huì)更有效地化阻力為助力。
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比如，我注意到業(yè)務(wù)與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)經(jīng)常互相輕視，既然分別知道這兩個(gè)部門(mén)的心態(tài)，我在帶業(yè)務(wù)的時(shí)候，就會(huì)提早把營(yíng)銷(xiāo)在意的點(diǎn)想好，事先溝通讓他們知道；反之亦然。又好比為什么我能在總經(jīng)理的職務(wù)上在任那么久？因?yàn)槲曳浅Ｔ谝馀c我打拚的員工。我當(dāng)了一年半的營(yíng)運(yùn)總監(jiān)和7年的總經(jīng)理，在外企是比較罕見(jiàn)的。從正面角度說(shuō)，我做得很好，但從負(fù)面角度看，就是我不大“長(zhǎng)進(jìn)”，不愿按照外企界的“潛規(guī)則”，當(dāng)3年總經(jīng)理，就升任大中華區(qū)副總裁。
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為什么我不積極想升？一方面，考量我的特質(zhì)及個(gè)人價(jià)值觀，我決定與其快速升大官，寧愿把心力用在對(duì)500～600個(gè)員工負(fù)責(zé)。我想讓他們穩(wěn)定、長(zhǎng)久地經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。這既是我的工作，也是生活。主管重視的目標(biāo)如果只是發(fā)大財(cái)、升官，那壓力層層傳下去，只會(huì)壓垮員工，早晚要出事。
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但另一方面，在全球分公司評(píng)比中，我年年不是拿下第一、就是第二，這難道不是另外一種成就？說(shuō)穿了，同理心就是我在乎我的員工、同事，不是只在乎我自己而已。
