華為創(chuàng)始人任正非的一篇內(nèi)部文章引起朋友圈刷屏，其內(nèi)文表示，全球經(jīng)濟將面臨著衰退、消費能力下降的情況，應(yīng)改變思路和經(jīng)營方針，從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤和現(xiàn)金流。“把活下來作為最主要綱領(lǐng)，并且把寒氣傳遞給每個人”，以確保能度過未來三年的危機。
后疫情時代，通貨膨脹與地緣政治等因素依然影響著企業(yè)經(jīng)營，身處于劇烈變化時代（VUCA）的領(lǐng)導(dǎo)者們，比任何時候都需要凝聚團隊能量，應(yīng)對主客觀變化，持續(xù)提升企業(yè)韌性。如何帶領(lǐng)團隊跨越經(jīng)濟寒冬，讓自己能夠活下去，將成為每一個CEO的首要任務(wù)！
一個企業(yè)能否突破危機困境，很大程度取決于領(lǐng)導(dǎo)者能否在“思維和能力”兩方面進行突破，思維往往又比能力更重要。企業(yè)高速發(fā)展比的是人才密度，因此核心團隊賦能與培養(yǎng)至關(guān)重要。
CEO們?nèi)绾紊朴酶魇来刭|(zhì)與能力，讓大家發(fā)揮所長非常重要，就好比同樣的食材，因為廚師的不同，就會產(chǎn)生不同的美食。
Q：CEO如何帶領(lǐng)團隊跨越低迷的鴻溝，讓團隊共享、共創(chuàng)？
POINT!!
1. 過去的組織只會帶你到現(xiàn)在，它無法帶領(lǐng)你到未來
建議作法 ? 重新檢視組織設(shè)計
1776年亞當．斯密在《國富論》中提出分工理論，強調(diào)分工對生產(chǎn)效率的影響。企業(yè)隨著規(guī)模擴大，高度分工組織必然復(fù)雜，“深井理論”清楚說明部門間溝通的鴻溝，根據(jù)觀察，當前企業(yè)普遍面臨下列問題：
?組織固化缺乏創(chuàng)新思維，只有老板想創(chuàng)新
?員工缺乏活力，面對變化無法作出迅速反應(yīng)
?層級過多傳遞訊息被扭曲或誤解，溝通不及時
?分工過多導(dǎo)致組織無法取得整體效益最大化
?溝通、協(xié)調(diào)、控制監(jiān)督成本上升嚴重影響效率
?團隊缺乏凝聚力與向心力，彼此溝通合作不順暢
?依年資升遷而非潛力（勝任力），缺乏里程碑式的系統(tǒng)性培訓(xùn)
在思考如何提升與調(diào)整核心團隊之前，建議一定要重新檢視組織設(shè)計。組織一旦雜亂，管理必然費勁，因此在不同的階段要重新檢視現(xiàn)有組織架構(gòu)跟目標達成的關(guān)聯(lián)性，非必要部門盡量合并或外包，越專注核心團隊賦能越容易成功！
舊有的組織設(shè)計早已不符合效率。我們需要一種新的協(xié)作式、網(wǎng)絡(luò)化的管理模式，稱之為“交響團式”最高管理層。無論企業(yè)多大，核心團隊都不會太多，樂團指揮家恰好扮演著跟CEO同樣角色。推動扁平化組織結(jié)構(gòu)，跨部門協(xié)作非常重要，除了思考如何建立溝通文化，更要鼓勵并促成不同部門管理者交流合作。組織扁平化的前提是建立團隊共同價值觀及對戰(zhàn)略理解高度一致性。如此方能確保團隊成員擁有共通信息與目標。
POINT!!
2. 老板天天說，團隊卻永遠無法理解！
建議作法 ? 賦能核心團隊
核心團隊能力不足是老板心中永遠的痛，自己天天在說，但團隊仍是無法體會。注意領(lǐng)導(dǎo)力不是CEO一個人帶領(lǐng)一群人完成董事會的目標，我的理解一直都是CEO要能通過他人，把創(chuàng)辦人個人目標變成核心團隊的共同目標，才是領(lǐng)導(dǎo)力！
我見過太多不懂管理的CEO，在充滿不確定性的環(huán)境下，想通過傳統(tǒng)管理模式達成目標，結(jié)果不是團隊永遠跟不上，就是核心管理層能力有限，進而導(dǎo)致信息傳遞執(zhí)行不到位，自然無法應(yīng)對變化莫測的市場。最終結(jié)果往往是CEO一個人在八樓搖旗吶喊，以為其他人還在三樓。事實上，其他人是在三樓，只是他們還在隔壁棟的三樓。
今年跟客戶共創(chuàng)了一個“小老板計劃”，這個項目很有意思，執(zhí)行官本身是二代，他告訴我一定要培養(yǎng)高管具備老板思維，通過定標準、做體檢、再發(fā)展三步驟，重新定義組織與人才的關(guān)系。管理者想要核心團隊快速創(chuàng)新、有效協(xié)作、獨立作業(yè)，在安排高管培訓(xùn)的同時也必須賦予自主決策的權(quán)力。
這20年來跟獨角獸打交道的經(jīng)驗，打造“自組織”將會是成為高增長企業(yè)的必要條件，簡單的說就是減少團隊對CEO的依賴，前提是確保他們具能力并賦予權(quán)力。無論組織大小，CEO都不可能管到每一個人，對老板而言，核心團隊的能力跟彼此間的關(guān)系，決定了企業(yè)可以走多遠，因此培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的勝任力與建立彼此的共識，成為CEO們最需要關(guān)注的重點。
POINT!!
3. 團隊沒有共識，易拉垮其他人！
建議作法 ? 團隊共識打造
拔河比賽中團隊只要有少數(shù)幾位往不同的方向拉，還有可能會贏嗎？我只是說少數(shù)幾位，如果有更多的人往不同方向拉扯，對手將輕松贏下比賽。
人才想在組織有貢獻，首先要能融入組織，成為組織中的一分子，在融入之前每個人無論職位高低都會經(jīng)歷四個階段，我稱之為A.去我、B.融合、C.激勵、D.成長。每個老板都希望員工為組織作出貢獻，卻不知道，如不經(jīng)歷以上階段，人才很容易陣亡了。
我看過很多劣幣驅(qū)逐良幣的例子，作為CEO不能推卸責(zé)任，關(guān)鍵多是沒有關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)跟建立團隊共識。試想新人加入，肯定帶有過去的習(xí)慣，然而每家公司產(chǎn)品、服務(wù)模式、企業(yè)文化都不同，因此第一步一定要讓新人“去我”才能融合。新人訓(xùn)練非常重要，人招進來任其野蠻生長，往往一粒老鼠屎就會壞了一鍋粥。不要以為企業(yè)文化很虛，它決定老板不在的時候，員工們都在做什么。
POINT!!
4. 老板永遠都不知道團隊的素質(zhì)……
建議作法 ? 業(yè)務(wù)能力持續(xù)優(yōu)化
提升銷售戰(zhàn)力的研發(fā)工作跟產(chǎn)品研發(fā)一樣重要，從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，到顧問式銷售，一直到現(xiàn)在的戰(zhàn)略式銷售，隨著市場更新?lián)Q代，銷售模式也在不斷創(chuàng)新跟提升。我強烈建議老板們有機會一定要私底下看看自己家的業(yè)務(wù)在顧客面前的表現(xiàn)，戰(zhàn)略目標定得再好，銷售不能落地都是空談，如何快速培養(yǎng)新進業(yè)務(wù)快速上手非常重要。
另外，針對業(yè)務(wù)的培養(yǎng)路徑，要設(shè)計定制化養(yǎng)成計劃，世界第一咨詢公司，他們在業(yè)務(wù)養(yǎng)成投入了大量心血，這20年來參與研發(fā)設(shè)計銷售課程過程中，感受到高質(zhì)量培訓(xùn)體系下，業(yè)務(wù)人員能力復(fù)制遠比靠運氣來的強，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)行為絕對可以通過培訓(xùn)進行復(fù)制的。
尤其從業(yè)務(wù)，到業(yè)務(wù)主管，再晉升到核心團隊，每個階段的課程設(shè)計至關(guān)重要。這些課程使得業(yè)務(wù)成功登上更高的臺階，除了提升自身能力也為組織創(chuàng)造績效。這些年，我們在研究銷售方法方面，已經(jīng)發(fā)展到分析業(yè)務(wù)的關(guān)鍵行為，找出顧客愿意推薦顧客的主要原因，并據(jù)此加以培訓(xùn)。
鉆石和石墨的化學(xué)性質(zhì)完全相同，差別只在于碳原子排列結(jié)構(gòu)不同。這些年研究各式各樣的組織，無論是二三代接班，或是新創(chuàng)跟獨角獸企業(yè)，杰出企業(yè)跟一般企業(yè)就好比鉆石和石墨，其構(gòu)成性質(zhì)是一樣的，但不同CEO領(lǐng)導(dǎo)下，組織會有不同排列組合跟領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
要想成為高增長企業(yè)必須回到原點來檢視，以上提到的四點提示或許看起來都是基本功，但是如不能靜下心來面對并改變，很難帶企業(yè)到另一個高峰。永遠要記得，過去的船票上不了未來的飛船。
