2010年，咨詢公司威普羅一共雇傭六百零五位新員工。研究人員決定在新員工入職日那天做個(gè)小實(shí)驗(yàn)。員工被隨機(jī)分成三組：一個(gè)是依照以往辦理入職手續(xù)的對照組，另外兩個(gè)則是額外加上一小時(shí)培訓(xùn)與互動(dòng)的實(shí)驗(yàn)組。三組辦理入職手續(xù)的過程如下：

個(gè)人認(rèn)同組：

人資會(huì)花一小時(shí)在員工個(gè)人培訓(xùn)，培訓(xùn)項(xiàng)目包括個(gè)人工作與團(tuán)體討論，探討的問題包括：員工如何解決問題、如何描述自己、什么能讓他們感到幸福，以及什么能讓他們在工作中拿出最佳表現(xiàn)。結(jié)束時(shí)，會(huì)發(fā)給新進(jìn)員工識(shí)別證，以及上頭印有他們名字的運(yùn)動(dòng)衫。

組織認(rèn)同組：

人資會(huì)花一小時(shí)的時(shí)間，聚焦在員工自豪于加入公司，以及愿意接受公司的規(guī)范與價(jià)值觀。包括討論威普羅的價(jià)值觀、這家公司為什么卓越，以及有一位績效優(yōu)異者來討論相同問題。這些員工思考分享的內(nèi)容并進(jìn)行討論。結(jié)束時(shí)，他們拿到上面有公司名稱的識(shí)別證和運(yùn)動(dòng)衫。

對照組：

這組實(shí)施“威普羅”〈Wipro〉的傳統(tǒng)入職流程，沒有多一小時(shí)的介入。七個(gè)月后，人資團(tuán)隊(duì)對照三組員工的離職率后，感到相當(dāng)震撼。他們發(fā)現(xiàn)對照組的離職率比個(gè)人認(rèn)同組高出47.2％，比組織認(rèn)同組高出16.2％。此外，他們還發(fā)現(xiàn)組織認(rèn)同組的離職率，比個(gè)人認(rèn)同組高出26.7％。

這樣的差異不是企業(yè)花更多的錢，添購更多乒乓球桌，或是任何瘋狂的額外優(yōu)待所造成的。當(dāng)然，花一個(gè)小時(shí)談公司價(jià)值觀，或許對員工留任率盡到一點(diǎn)綿薄之力，但是真正造成重大影響的是“個(gè)人認(rèn)同組”那一小時(shí)的對談，只需要一次，談?wù)搩?nèi)容為：員工本人重視的事，以及認(rèn)為自己能如何為團(tuán)隊(duì)的成功帶來貢獻(xiàn)。

無論你正在建立公司文化，或是打造一個(gè)創(chuàng)意人士的社群，務(wù)必要留意一件事：人們都想要感覺到自己被看重，知道自己能在一個(gè)職位上貢獻(xiàn)獨(dú)特技能和自我想法。只需要多花一個(gè)小時(shí)的對話，探索員工能對團(tuán)隊(duì)帶來哪些價(jià)值，就是在向員工發(fā)出訊號(hào)：公司重視他們，并期待打造一個(gè)共同成長與貢獻(xiàn)心力的地方。

如果光是一場經(jīng)過設(shè)計(jì)的入職體驗(yàn)，就能對留住人才造成如此深遠(yuǎn)的影響，那么公司的傳統(tǒng)、對話與聚會(huì)的習(xí)慣，肯定會(huì)對你所創(chuàng)造的文化帶來更巨大的影響。有些企業(yè)在極度坦誠的文化里蓬勃發(fā)展，在這種文化里，只要促進(jìn)對話，人們就有義務(wù)分享想法，就算有人收到的回饋意見是羞辱也一樣，而其他組織則發(fā)展出友善競賽的文化。組織里的人孰優(yōu)孰劣不是最重要的，重要的是你嘗試建立的文化是否跟這家公司的價(jià)值觀相符。

在百威英博集團(tuán)〈Anheuser-Busch InBev〉，所有部門的員工無論年資長短，都會(huì)受邀去觀看最新的營銷與廣告影片，并給予回饋意見。這樣的做法具有包容性，并能促進(jìn)不同部門的員工彼此接觸與交流。

建立公司內(nèi)部聚會(huì)的方式，就如同我們?yōu)轭櫩?、投資人或朋友創(chuàng)造體驗(yàn)，兩者具有異曲同工之妙，目的都在于給予我們機(jī)會(huì)，去賦予和發(fā)展我們想要的企業(yè)文化。畢竟，如果公司漫無目的地從事目前正在創(chuàng)造的新事物，員工將無從得知公司究竟想要達(dá)成什么樣的成就。根據(jù)員工參與度調(diào)查平臺(tái)“成功者”〈Achievers〉在英美兩國進(jìn)行的民調(diào)顯示，只有39％的員工知道公司的使命宣言與公司愿景。更糟的是，61％的員工表示不知道組織具有哪些文化與價(jià)值觀。

重新思考企業(yè)文化

在微軟，每個(gè)員工的識(shí)別證上都印有企業(yè)使命：“我們的使命是賦能地球上的每一個(gè)人和每一個(gè)組織，都能實(shí)現(xiàn)更多、成就非凡。”在那里，當(dāng)你問起任何人，不管是企業(yè)高層，或是這周才剛報(bào)到的菜鳥，每個(gè)人都清楚知道公司努力追求的目標(biāo)，因?yàn)楣疚幕褪菄@著這項(xiàng)使命建立起來的。

這里的關(guān)鍵是，為所有的“象與騎象人”創(chuàng)造一段歷程，讓員工能圍繞著這些核心價(jià)值觀、文化與使命，對公司有向心力，對彼此有凝聚力。即使最終每個(gè)人都會(huì)有離開的一天，無論是退休、轉(zhuǎn)行，還是自行創(chuàng)業(yè)。但我們能否營造出一種認(rèn)同感，并讓這份感受強(qiáng)烈到就算日后離開了，還是認(rèn)同這家公司的文化，甚至可能再回來上班。

全球顧問公司科爾尼〈Kearney〉稱呼離職者為“校友”，這意味著離職者帶著在科爾尼工作的技能，邁向職業(yè)生涯下一階段，同時(shí)暗示著科爾尼永遠(yuǎn)歡迎校友們回來。這樣寬大的包容氣度，使得這群校友們?nèi)温氂谛鹿緯r(shí)，也愿意雇傭出自科爾尼的人。無論你的企業(yè)文化是什么，無論你想賦予的價(jià)值觀是什么，我們都該自問：當(dāng)員工決定離職，你希望員工如何看待這段工作經(jīng)歷？從思考這個(gè)問題開始，可以作為你重新思考并建構(gòu)企業(yè)文化的理想起點(diǎn)。

本文出自：《影響力法則》／天下文化出版社