咨詢公司麥肯錫的研究指出，未來每四個(gè)勞工就有三個(gè)會(huì)是Y世代。企業(yè)內(nèi)的經(jīng)理人如今面臨更多的溝通問題，國際上對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層人才的條件則越來越重視“人際溝通能力”。──這是因?yàn)?，事?shí)上現(xiàn)在已是人類職場(chǎng)史中首次出現(xiàn)“四世代大集合”甚至更多世代共創(chuàng)的時(shí)刻！

隨著科技推陳進(jìn)步，高齡長壽的技術(shù)突破，從戰(zhàn)后嬰兒潮到近期的Z世代，高達(dá)六、七個(gè)世代共存于同一職場(chǎng)的情況越來越常見。多元世代的領(lǐng)導(dǎo)共創(chuàng)，一直是管理界中不斷被反復(fù)探討、研擬對(duì)策的議題。

由于每一個(gè)世代會(huì)根據(jù)成長背景、大環(huán)境趨勢(shì)，而產(chǎn)生出獨(dú)有的價(jià)值觀。有別于過去我們認(rèn)知的忠誠服從、執(zhí)行力強(qiáng)的嬰兒潮世代、X世代、Y世代；作為更早接觸數(shù)字科技，甚至可以說是數(shù)字原住民的千禧世代和Z世代，多半都有強(qiáng)烈的自我意識(shí)和主見，對(duì)于工作也不再是照單全收，而是必須告知工作背后的意義，力求尋找工作的意義與使命感。

然而在職場(chǎng)上，不可避免要進(jìn)行大量的團(tuán)隊(duì)合作；好的合作能讓團(tuán)隊(duì)在往目標(biāo)邁進(jìn)的方向上，每位成員的腳步一致且順利。因此如何讓差異甚大的不同世代，能夠發(fā)揮各自所長，進(jìn)行緊密且順利的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，成了當(dāng)今每個(gè)企業(yè)管理領(lǐng)導(dǎo)者面臨的重要課題。

雖然每個(gè)世代都有各自獨(dú)特的價(jià)值觀與處世方法，但世代之間對(duì)于平等對(duì)待、受到尊重以及自我實(shí)現(xiàn)的這些共通點(diǎn)、需求仍舊不變。而主管若能針對(duì)這些共通點(diǎn)，妥善運(yùn)用適切的領(lǐng)導(dǎo)方法，便能讓不同世代成員組成的團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮各自最大的能力綜效，產(chǎn)出更優(yōu)秀的目標(biāo)績效。

集結(jié)跨世代優(yōu)勢(shì)發(fā)揮綜效

身為跨世代團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，不妨可以從以下的方向著手：

1. 界定工作權(quán)責(zé)、充分授權(quán)

不論是年長世代或是年輕世代，人人都希望受到尊重、公平且合理的對(duì)待，因此對(duì)于每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員各自的工作權(quán)責(zé)，則更應(yīng)該公開、清楚地界定及說明；并且賦權(quán)給員工們來執(zhí)行工作任務(wù)，充分提供各自發(fā)揮的舞臺(tái)空間；以互信、尊重為基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)默契，往往能讓團(tuán)隊(duì)成員感受到自己不只是單純聽命行事者，而是主導(dǎo)自己工作任務(wù)的管理者。

而當(dāng)面對(duì)員工執(zhí)行任務(wù)后的回饋，若是表現(xiàn)卓越、優(yōu)秀之處，管理者也應(yīng)不吝在團(tuán)隊(duì)成員間公開表揚(yáng)，以提振團(tuán)隊(duì)士氣之余，更達(dá)成人才留任的目的；倘若是改善建議或是錯(cuò)誤修正，則建議采取私下面對(duì)面的談話方式，不僅保有尊嚴(yán)，也能讓團(tuán)隊(duì)氛圍維持在好的狀態(tài)。

2. 創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)間互相學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)

除了常見的定期舉辦讀書會(huì)、信息交流座談，或是讓資深人員帶領(lǐng)資歷較淺人員的模式之外；更可以運(yùn)用近幾年全球各大企業(yè)在實(shí)施的“反向指導(dǎo)計(jì)劃”，讓資歷較淺人員作為領(lǐng)導(dǎo)者來帶領(lǐng)資深人員。借由事前定義清楚計(jì)劃的規(guī)則、厘清互動(dòng)的架構(gòu)邏輯，促進(jìn)跨世代互動(dòng)、交流。

 在這樣的協(xié)作討論過程中，彼此分享各自世代的觀點(diǎn)，不僅可幫助資深的年長世代加速既有的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移，也同時(shí)能讓資淺的年輕世代將新的信息傳遞給年長世代，共同激蕩出新策略或新作法。這樣的作法不只達(dá)成推動(dòng)跨世代團(tuán)隊(duì)協(xié)作，更能夠提高年輕世代的留任率；同時(shí)更促成了組織內(nèi)部數(shù)字轉(zhuǎn)型的可能性，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)企業(yè)整體文化變革。像是著名企業(yè)GE通用公司的CEO杰克．韋爾奇，就曾運(yùn)用這種模式，帶領(lǐng)公司主管們學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)知識(shí)。

3. 建立公開且多元的溝通渠道

嬰兒潮世代喜歡面對(duì)面來討論；而千禧世代、Z世代則善于運(yùn)用各種數(shù)字工具溝通。溝通工具上的落差，要如何能夠取得平衡？除了可針對(duì)不同情境場(chǎng)合，例如工作的項(xiàng)目會(huì)議、例行會(huì)議，領(lǐng)導(dǎo)者可選在咖啡廳或這類有別于傳統(tǒng)冰冷印象的公司會(huì)議室，以不同的氛圍營造出不一樣的會(huì)議形式之外；適時(shí)地根據(jù)項(xiàng)目、工作性質(zhì)活用數(shù)字工具，則能讓多元世代可以即時(shí)更新進(jìn)度、反饋互動(dòng)。

但也要特別注意，避免召開大量的會(huì)議耗損時(shí)間與精力，最好的方式是由領(lǐng)導(dǎo)管理者區(qū)分清楚團(tuán)隊(duì)協(xié)作、互動(dòng)的情境，像是決策會(huì)議、頭腦風(fēng)暴或是純信息交流的讀書會(huì)等等，可依照狀態(tài)來做區(qū)分，并明確會(huì)議討論的節(jié)奏與模式，甚至可使用虛實(shí)交替的方式來舉辦。

4. 領(lǐng)導(dǎo)者也需定期向各世代取經(jīng)

過去面對(duì)臨近退休的職員，企業(yè)除了安排既有的退休作業(yè)流程之外，不少都會(huì)進(jìn)一步與這些職員討論，轉(zhuǎn)為兼職形式的彈性工作模式，用以幫助企業(yè)留住這些具有豐富經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)技能的人才。但更進(jìn)一步來說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理者們也可以定時(shí)召開專家會(huì)議，向這些投注時(shí)間、耕耘同領(lǐng)域已久的專家們，討論策略建議、尋求專家意見。

而不僅限于只和年長世代取經(jīng)，現(xiàn)在不少重點(diǎn)企業(yè)也開始打造年輕世代專屬的“影子董事會(huì)”，期許借由導(dǎo)入年輕世代的觀點(diǎn)，為企業(yè)的經(jīng)營注入活水。普遍的作法是遴選不同部門的年輕世代職員，組成一個(gè)定期召開討論會(huì)議的董事會(huì)，而這些董事會(huì)成員不僅僅只是掛名，而是真實(shí)擁有話語、監(jiān)督與決定權(quán)。最著名的實(shí)行企業(yè)像是Prada、Gucci等時(shí)尚品牌，不僅借由這項(xiàng)舉措成功提升企業(yè)營收超過100%，也幫助企業(yè)找到接班的梯隊(duì)人才。

 現(xiàn)今企業(yè)永續(xù)經(jīng)營發(fā)展的挑戰(zhàn)越來越多，想在挑戰(zhàn)中生存、致勝的關(guān)鍵，在于內(nèi)部儲(chǔ)備人才是否完善；而人才的預(yù)備程度，則取決于多元世代間經(jīng)驗(yàn)傳承與交融的結(jié)果，這非常仰賴企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度與內(nèi)部制度，是否能給予足夠的發(fā)展支持。

因此必須先以領(lǐng)導(dǎo)者作為表率，展現(xiàn)對(duì)于跨世代互動(dòng)的包容、支持，甚至是參與，才能使團(tuán)隊(duì)之間的每個(gè)成員，愿意接納彼此差異、世代隔閡；甚至是建立起互助、互信的團(tuán)隊(duì)默契與氛圍，更進(jìn)一步集結(jié)成組織內(nèi)不可或缺的強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)力量，幫助企業(yè)在瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境中，站穩(wěn)永續(xù)經(jīng)營的腳步。