企業(yè)需要尋找屬于自己的一條品牌發(fā)展的道路，用時間去努力奠定構(gòu)建品牌的基礎(chǔ)。當(dāng)時機(jī)成熟的時候，品牌自然為顧客所認(rèn)同。
許多企業(yè)低估了品牌經(jīng)營的難度，并且概念不清，比如：將廣告、服務(wù)等同于品牌經(jīng)營；產(chǎn)品等同于品牌；市場占有率等同于顧客忠誠度；與競爭對手的區(qū)別等同于品牌的區(qū)別。
這些誤區(qū)導(dǎo)致了企業(yè)在構(gòu)建品牌的過程中常常走到相反的路上。
一個品牌的構(gòu)建，需要經(jīng)歷什么樣的過程，需要什么樣的關(guān)鍵點(diǎn)的完成，是需要認(rèn)真理解的。否則企業(yè)所作的努力很可能只是品牌發(fā)展之路的一個點(diǎn)，而其他點(diǎn)根本就沒有經(jīng)歷過。
企業(yè)怎么才能找到最合適自身需求的品牌發(fā)展方法？我將其歸納為以下七個步驟：
一、識別力量
品牌構(gòu)建的第一步是能夠讓顧客識別，這種識別來源于企業(yè)所提供的產(chǎn)品本身，所提供的服務(wù)，所提供的標(biāo)志。
在這一步里，企業(yè)需要清晰地傳遞自己產(chǎn)品的價值主張，認(rèn)真地貢獻(xiàn)產(chǎn)品的質(zhì)量，很好地設(shè)計自己的標(biāo)志系統(tǒng)，使得顧客可以清晰的認(rèn)知，并且非常容易記憶和區(qū)別。
當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品和形象在個性化和可見度上都能夠有所建樹時，企業(yè)為品牌的構(gòu)建奠定了一個基礎(chǔ)?？煽诳蓸?、奔馳、蘋果等公司識別的力量都極其強(qiáng)大。相反，中國的一些企業(yè)常常進(jìn)行模仿，讓自己的標(biāo)志與著名商標(biāo)類似，同時對于產(chǎn)品質(zhì)量給予的投入和關(guān)注也不夠，在識別的力量上已經(jīng)有所缺失。
二、價值鏈管理
對于價值鏈的管理，以及價值鏈成員之間的權(quán)力分配是構(gòu)建品牌的第二步。這種權(quán)力的分配體現(xiàn)在供應(yīng)商、制造商、銷售商、顧客多方面的權(quán)力共享，沒有所有品牌構(gòu)成成員的恰當(dāng)資源分配，不可能形成對于品牌的共識。
品牌的構(gòu)建在更大程度上取決于渠道的可靠性和穩(wěn)定性。好的品牌無疑都是渠道創(chuàng)新者、渠道建設(shè)者。它們能夠與渠道分享和創(chuàng)造價值，使得每一個成員能夠為顧客最終的價值做出貢獻(xiàn)，渠道也因為品牌企業(yè)而充滿了活力和成長。
最可以說明這個問題的是英特爾公司和微軟公司。只要是生產(chǎn)PC的廠家，都需要在每一臺PC上標(biāo)注英特爾和微軟的標(biāo)志。因為這兩個標(biāo)志，可以確定PC廠家品牌的價值。英特爾和微軟可以管理PC的價值鏈，也就獲得了自己的品牌地位。
三、始終如一交付價值的經(jīng)理人
品牌本身意味著顧客的忠誠度、價值定位，對于產(chǎn)品價格的敏感性等，這些要素的獲得不是企業(yè)哪一個方面做好就可以得到，需要企業(yè)整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的支持。
大部分企業(yè)經(jīng)理人并沒有把自己和品牌打造聯(lián)系在一起，認(rèn)為自己只是一個管理者。事實上，經(jīng)理人是品牌能否成功的關(guān)鍵要素之一，決定著產(chǎn)品的設(shè)計、品質(zhì)等一系列決定產(chǎn)品價值的活動和資源分配。
如果經(jīng)理人能保證始終如一地交付價值，顧客就會得到穩(wěn)定、可靠的價值感。如果經(jīng)理用很低的標(biāo)準(zhǔn)在工作，無法提供穩(wěn)定和可靠的產(chǎn)品，品牌打造就會成為空話。這也許是打造品牌過程中最容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量無法滿足交付標(biāo)準(zhǔn)時，一些經(jīng)理人為了完成業(yè)績，就會放棄質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而出貨。
當(dāng)競爭對手處于有利地位時，經(jīng)理人會選擇犧牲消費(fèi)者的利益來換取自己一時的增長，以期奪回自己有利的市場地位。也許這些行為會獲得暫時性的成功，但是長久的傷害隱藏在里面，這是對品牌的傷害。
四、清晰溝通價值的員工
品牌的真正代言人是企業(yè)的一線員工，只有企業(yè)的一線員工能夠清晰表達(dá)企業(yè)價值追求以及價值主張，產(chǎn)品才會真正深入人心。如果一線員工都無法了解產(chǎn)品的價值，企業(yè)就不會得到顧客對于產(chǎn)品價值的認(rèn)可。
我在調(diào)研時發(fā)現(xiàn)一個有意思的現(xiàn)象。一個員工很認(rèn)真地對顧客說：“購買我們公司的產(chǎn)品非常劃算，因為我們竭盡全力降低成本，這是我們公司的價值理念。”但顧客卻會因為這樣的溝通，放棄選擇他們的產(chǎn)品。
顧客解釋說：“我們擔(dān)心這家公司的產(chǎn)品質(zhì)量不夠好，因為公司的員工說，公司會竭盡全力降低成本，也許會偷工減料。”這是員工在傳遞公司價值主張時，沒有清晰地表達(dá)，從而引發(fā)了顧客不好的聯(lián)想。
另外一種情況是，企業(yè)的員工并未從內(nèi)心里認(rèn)同自己公司的產(chǎn)品，甚至把這種不認(rèn)同的情緒傳遞到顧客那里去，使得顧客對于企業(yè)產(chǎn)品認(rèn)知有疑慮。
如何讓員工深刻地理解公司的價值理念和產(chǎn)品的價值主張，認(rèn)同公司的產(chǎn)品價值并呈現(xiàn)在日常的行動中，是企業(yè)必須回答并確保解決的問題。
五、可細(xì)分的忠誠顧客
顧客被明確細(xì)分出來，并具有忠誠度是衡量品牌的一個關(guān)鍵指標(biāo)，因此在經(jīng)營過程中要不斷診斷一些問題，找出在品牌經(jīng)營中的關(guān)鍵不足之處。
一個公司可能會發(fā)現(xiàn)，它所提供和推動的產(chǎn)品利益可能并不真正為目標(biāo)消費(fèi)者所看重。在這種情況下，為獲得消費(fèi)者對品牌的忠實度而重新確立產(chǎn)品的價值定位和市場戰(zhàn)略很有必要。
路易威登定位的細(xì)分顧客是那些希望彰顯自己優(yōu)越、富有的人群，因此路易威登總是把“LV”的標(biāo)志張揚(yáng)地置于產(chǎn)品最明顯的位置，這使得路易威登的顧客忠誠非常高。
但對于另外一群顧客而言，他們希望是低調(diào)的奢華，這樣一來路易威登的產(chǎn)品就不適合這樣的細(xì)分顧客，而愛馬仕滿足了這個細(xì)分的客群，并設(shè)計了更高的價格，更加獨(dú)特性以及產(chǎn)品類型的唯一性。
六、能夠承受的增長速度
增長是一個企業(yè)追求的目標(biāo)，但是這個目標(biāo)需要成為品牌的一個基礎(chǔ)而不是相反。
如果一個企業(yè)因增長帶來的是市場和顧客認(rèn)同的損傷，那么這樣的增長就不是企業(yè)能夠承受得了的增長。
七、真正的利潤增長
構(gòu)建品牌需要在價值鏈的每個環(huán)節(jié)都投入，并以高標(biāo)準(zhǔn)來完成。也正因此，使得顧客在獲取產(chǎn)品的時候，愿意支付高的價格，并感受到高的價值。此時往往品牌已經(jīng)深入到顧客心中，或者說品牌已經(jīng)打造成功。
一個成功的品牌一定會獲得高的價值認(rèn)同，并讓顧客愿意支付高價格，借此品牌可以創(chuàng)造出屬于自己的價值，而不是單純的產(chǎn)品價值，企業(yè)也因為品牌所創(chuàng)造的價值而獲得真正的利潤增長。
經(jīng)過這樣的七步，品牌發(fā)展的道路才真正完成，之后循環(huán)反復(fù)、不斷持續(xù)，企業(yè)才會得到一個真正的品牌。
名人檔案×陳春花
出版《領(lǐng)先之道》、《管理的常識》、《經(jīng)營的本質(zhì)》、《協(xié)同共生論》等著作三十多部，發(fā)表核心期刊論文百余篇。多次獲得教育部高等學(xué)校人文社會科學(xué)優(yōu)秀著作獎、《出版人》年度作者獎、《財富》“中國最具影響力的50位商界領(lǐng)袖”稱號。
