在合作與創(chuàng)新決定成敗的世界，形成能自由表達(dá)、充分參與的文化。全球Thinkers50的最具影響力的教授之一艾德蒙森，針對(duì)如何在團(tuán)隊(duì)中建立心理安全感，提供循序漸進(jìn)的操作框架，并以實(shí)例說(shuō)明自由表達(dá)、充分參與的文化如何實(shí)現(xiàn)。
心理安全感低落時(shí)，企業(yè)受到的威脅不僅是垮臺(tái)的可能。在許多工作場(chǎng)所中，人們眼見(jiàn)危及安全的事，卻不敢舉報(bào)，或者他們覺(jué)得被威嚇，卻沒(méi)有向主管或顧問(wèn)提及。這種緘默會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致沮喪、焦慮、憂郁，甚至是身體上的傷害。
不敢大聲說(shuō)出來(lái)？從NASA太空意外，了解沉默如何扼殺你和團(tuán)隊(duì)的未來(lái)？
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2003年2月1日，NASA的哥倫比亞號(hào)太空梭經(jīng)歷了一場(chǎng)重返地球大氣層的災(zāi)難事件，七名航天員全部罹難。雖然說(shuō)太空旅行顯然有其風(fēng)險(xiǎn)，致命的事故似乎也難避免，但這起特殊事故并非“晴天霹靂”。
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兩個(gè)星期前，有位名叫羅查（Rodney Rocha）的NASA工程師看了太空梭發(fā)射當(dāng)天的錄影片段，那是發(fā)射之后的第二天，發(fā)射當(dāng)時(shí)的佛羅里達(dá)州陽(yáng)光明媚，過(guò)程看似完美無(wú)缺。然而，似乎有什么東西不太對(duì)勁。
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羅查一遍又一遍地播放這段影片。他認(rèn)為，可能有一大塊發(fā)泡隔熱板從船艙的外燃料箱上掉下來(lái)，撞到太空梭的左翼。影片畫(huà)面有顆粒感，因?yàn)槭菑暮苓h(yuǎn)的地方拍攝的，所以無(wú)法確認(rèn)這塊發(fā)泡板是否造成損壞，但是羅查不禁擔(dān)心他在屏幕上看到的顆粒狀移動(dòng)點(diǎn)的大小和位置。為了解決影像模糊的問(wèn)題，羅查希望取得太空梭機(jī)翼的衛(wèi)星照片，但這需要NASA高層向國(guó)防部尋求幫助。
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羅查寄了電子郵件給他的老板，看看他的老板能否得到幫助，準(zhǔn)許衛(wèi)星照片申請(qǐng)的提出。但是他的老板說(shuō)，他認(rèn)為這是不必要的。灰心喪氣的羅查向他的工程師同事發(fā)送了一封文情并茂的電子郵件，他后來(lái)說(shuō)：“工程師……不應(yīng)該傳送訊息給比他的位階更高的人?！?/p>
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他和一個(gè)工程師團(tuán)隊(duì)共同評(píng)估損壞程度，但是拿不到照片，就無(wú)法解決可能損壞的擔(dān)憂。一個(gè)星期之后，當(dāng)高階管理人員在任務(wù)管理團(tuán)隊(duì)正式會(huì)議上，簡(jiǎn)短討論發(fā)泡板撞擊的可能性時(shí)，羅查默默地坐在外圍旁觀。
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后來(lái)專家的正式調(diào)查得出結(jié)論，當(dāng)公事包大小的發(fā)泡板撞擊機(jī)翼前緣時(shí)，在太空梭的機(jī)翼上撞出一個(gè)大洞，因此釀成事故。他們還找出兩種原本或許可以避免死亡悲劇的救援方案，雖然這在執(zhí)行上很困難且不確定性很高。后來(lái)廣播公司新聞主播吉布森（Charlie Gibson）在報(bào)道這項(xiàng)調(diào)查時(shí)，詢問(wèn)羅查為什么沒(méi)有在會(huì)議上發(fā)言。
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他回答說(shuō)：“我就是做不到。我在組織中的位階太低了，她（指的是任務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人）就高高地在這里”，他的手高舉過(guò)頭頂示意。羅查的陳述反應(yīng)了在工作上要不要勇敢建言的一種幽微而重要的心理感受。仔細(xì)想想他的話，他并不是說(shuō)“我選擇不說(shuō)話”或是“我覺(jué)得發(fā)言是不對(duì)的”，而是說(shuō)他“無(wú)法”開(kāi)口。奇怪的是，這種描述很貼切。
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對(duì)許多員工來(lái)說(shuō)，明明有話要說(shuō)，卻覺(jué)得自己實(shí)際上不能把話說(shuō)出來(lái)，這真的讓人心里很難受，在組織的層級(jí)結(jié)構(gòu)中也很常見(jiàn)，就像2003年NASA的例子一樣。我們都認(rèn)得這種現(xiàn)象，知道為什么他的手會(huì)自動(dòng)比劃出那條令人望之興嘆的垂直梯子。
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當(dāng)我們像主播吉布森對(duì)羅查那樣進(jìn)一步詢問(wèn)時(shí)，許多人都說(shuō)自己有過(guò)類(lèi)似經(jīng)驗(yàn)，層級(jí)高低擺在眼前，感覺(jué)有口難言。同時(shí)，需要聽(tīng)取和得知情況的高層，往往看不見(jiàn)因自己而起的消音效果。
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皮克斯團(tuán)隊(duì)如何運(yùn)用「勇于坦承」的工作環(huán)境打造出暢銷(xiāo)電影?
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如果你在1995年的時(shí)候，年紀(jì)超過(guò)三歲，你很可能知道一部名為《玩具總動(dòng)員》（Toy Story）的電影，這是一家叫做皮克斯（Pixar）的公司所發(fā)行的第一部電腦動(dòng)畫(huà)片。
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那年，《玩具總動(dòng)員》是全球票房最高的電影，而皮克斯成為最成功的首次公開(kāi)募資企業(yè)。至于其他，就像人們所說(shuō)的，都成了歷史。從那時(shí)候開(kāi)始，皮克斯動(dòng)畫(huà)工作室已經(jīng)制作了十九部影片，每一部都叫好叫座。在一個(gè)票房賣(mài)座誠(chéng)屬難能可貴的產(chǎn)業(yè)里，這是了不起的成就，而出自一家公司的電影沒(méi)有一部不賣(mài)座，更是前所未聞。他們是怎么做到的？
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答案就是，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力打造出讓創(chuàng)意與批評(píng)都可以蓬勃發(fā)展的企業(yè)文化?；蛟S皮克斯從事的是創(chuàng)造故事、制成動(dòng)畫(huà)，但它的運(yùn)作方式帶給我們關(guān)于心理安全的課題，就像他們的電影一樣，老少咸宜。
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皮克斯共同創(chuàng)辦人卡特莫爾（Ed Catmull）認(rèn)為，工作室的成功有一部分要?dú)w功于“坦誠(chéng)”。他對(duì)坦誠(chéng)的定義是直率或坦白，將坦誠(chéng)、講真話及毫無(wú)保留連結(jié)在一起，這正是心理安全感的宗旨。當(dāng)坦誠(chéng)成為職場(chǎng)文化的一部分時(shí)，成員就不會(huì)覺(jué)得要噤若寒蟬。他們不會(huì)對(duì)自己的想法有所保留；他們會(huì)說(shuō)出心里的話，愿意分享想法、意見(jiàn)與評(píng)價(jià)。理想的情況是，他們會(huì)一起大笑、高談闊論?？ㄌ啬獱柟膭?lì)坦誠(chéng)，尋求將坦誠(chéng)在組織中制度化的方法，最著名的莫過(guò)于皮克斯所謂的“智囊團(tuán)”（Braintrust）機(jī)制。
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智囊團(tuán)是一個(gè)小組，每隔幾個(gè)月就會(huì)碰面一次，一起評(píng)估制作中的電影，提出真誠(chéng)的回饋給導(dǎo)演，以及協(xié)助解決創(chuàng)意問(wèn)題。智囊團(tuán)機(jī)制在1999年啟用，當(dāng)時(shí)的皮克斯急于拯救《玩具總動(dòng)員2》（Toy Story 2），因?yàn)檫@部片的發(fā)展偏離了軌道。智囊團(tuán)的運(yùn)作方法很簡(jiǎn)單：一群導(dǎo)演和編劇一起看電影的早期版本，一起吃午餐，然后將他們認(rèn)為好和不好的地方回饋給導(dǎo)演。然而，這個(gè)運(yùn)作方法的關(guān)鍵成分在于坦誠(chéng)。坦誠(chéng)，看似簡(jiǎn)單，絕非易事。
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正如卡特莫爾所坦承的：“一開(kāi)始，我們所有的影片都很糟?！逼鋵?shí)《玩具總動(dòng)員》很容易就會(huì)被拍成一部在講玩具的秘密生活的電影，既愚蠢又無(wú)聊。但是，創(chuàng)意的過(guò)程天生就是反復(fù)更迭的，有賴真正誠(chéng)實(shí)的回饋。如果在智囊團(tuán)會(huì)議中的人，對(duì)于早期試映只是含糊說(shuō)些禮貌性的贊美之詞，無(wú)法安心說(shuō)出自己覺(jué)得有錯(cuò)的、遺漏的、不清楚的或沒(méi)道理的地方，那么《玩具總動(dòng)員》還有《玩具總動(dòng)員2》可能就無(wú)法在電影界直沖云霄了。
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皮克斯的智囊團(tuán)有其運(yùn)作規(guī)則。首先，回饋必須是有建設(shè)性的，而且對(duì)事不對(duì)人。同樣地，電影制作人不能自我設(shè)防，或是認(rèn)為批評(píng)是針對(duì)個(gè)人，必須準(zhǔn)備好聆聽(tīng)真相。第二，評(píng)論只是建議，而不是處方。沒(méi)有什么由上而下的命令，也沒(méi)有由下而上的要求；導(dǎo)演終究是要對(duì)這部電影負(fù)責(zé)的人，可以決定是否采用大家提供的解決方案。
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第三，坦率的回饋不是在“挑毛病”，而必須出自同理心。導(dǎo)演通常已經(jīng)自己走完了整個(gè)過(guò)程，同理心對(duì)他們會(huì)有幫助。我們會(huì)在堆積如山的建議措施當(dāng)中，同時(shí)表達(dá)贊賞與感謝，尤其是關(guān)于導(dǎo)演的愿景和抱負(fù)。
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卡特莫爾再度提到：“智囊團(tuán)是出于善意的。它想提供幫助，沒(méi)有自私自利之說(shuō)?！敝悄覉F(tuán)被看做是中立、沒(méi)有任何特定立場(chǎng)的“它”（it），而非令人生畏的“他們”（them），也不會(huì)被當(dāng)成只是個(gè)別成員的總和而已。當(dāng)人們的心理安全感高到他們覺(jué)得可以安心貢獻(xiàn)見(jiàn)識(shí)、見(jiàn)解或建議時(shí)，會(huì)議室中的知識(shí)就會(huì)呈倍數(shù)增加。這是因?yàn)閭€(gè)別的觀察和建議可以相輔相成，發(fā)展出新的形貌，創(chuàng)造出新的價(jià)值，這種現(xiàn)象和單獨(dú)搜集個(gè)別回饋的情況相比，更是明顯。
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智囊團(tuán)，也就是享有共同議題、坦率提供回饋的一群人，會(huì)受到個(gè)人的人格特質(zhì)及化學(xué)作用的影響。換句話說(shuō)，如果流程執(zhí)行不當(dāng)，他們的討論很容易會(huì)離題。為了讓智囊團(tuán)有效運(yùn)作，經(jīng)理人必須持續(xù)地監(jiān)控動(dòng)態(tài)變化。
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如果大家能尊重彼此的專業(yè)知識(shí)，信任彼此的意見(jiàn)，那么就會(huì)大有幫助。對(duì)于如何甄選有效率回饋小組的成員，皮克斯導(dǎo)演史坦頓（Andrew Stanton）提供了一些建議。他說(shuō)，他們必須“發(fā)揮你的腦力，讓你可以在短時(shí)間內(nèi)提出很多的解決方案?！笔诽诡D所說(shuō)的召集可以頭腦風(fēng)暴的人，這樣的觀點(diǎn)正中核心，說(shuō)明了為什么心理安全感對(duì)于創(chuàng)新和進(jìn)步是不可或缺的。會(huì)議室里的其他人說(shuō)出自己內(nèi)心想法，我們才能激發(fā)腦力。
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出自：《心理安全感的力量》／天下雜志出版社
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