在合作與創(chuàng)新決定成敗的世界，形成能自由表達、充分參與的文化。全球Thinkers50的最具影響力的教授之一艾德蒙森，針對如何在團隊中建立心理安全感，提供循序漸進的操作框架，并以實例說明自由表達、充分參與的文化如何實現(xiàn)。
心理安全感低落時，企業(yè)受到的威脅不僅是垮臺的可能。在許多工作場所中，人們眼見危及安全的事，卻不敢舉報，或者他們覺得被威嚇，卻沒有向主管或顧問提及。這種緘默會進一步導(dǎo)致沮喪、焦慮、憂郁，甚至是身體上的傷害。
不敢大聲說出來？從NASA太空意外，了解沉默如何扼殺你和團隊的未來？
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2003年2月1日，NASA的哥倫比亞號太空梭經(jīng)歷了一場重返地球大氣層的災(zāi)難事件，七名航天員全部罹難。雖然說太空旅行顯然有其風(fēng)險，致命的事故似乎也難避免，但這起特殊事故并非“晴天霹靂”。
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兩個星期前，有位名叫羅查（Rodney Rocha）的NASA工程師看了太空梭發(fā)射當(dāng)天的錄影片段，那是發(fā)射之后的第二天，發(fā)射當(dāng)時的佛羅里達州陽光明媚，過程看似完美無缺。然而，似乎有什么東西不太對勁。
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羅查一遍又一遍地播放這段影片。他認為，可能有一大塊發(fā)泡隔熱板從船艙的外燃料箱上掉下來，撞到太空梭的左翼。影片畫面有顆粒感，因為是從很遠的地方拍攝的，所以無法確認這塊發(fā)泡板是否造成損壞，但是羅查不禁擔(dān)心他在屏幕上看到的顆粒狀移動點的大小和位置。為了解決影像模糊的問題，羅查希望取得太空梭機翼的衛(wèi)星照片，但這需要NASA高層向國防部尋求幫助。
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羅查寄了電子郵件給他的老板，看看他的老板能否得到幫助，準許衛(wèi)星照片申請的提出。但是他的老板說，他認為這是不必要的。灰心喪氣的羅查向他的工程師同事發(fā)送了一封文情并茂的電子郵件，他后來說：“工程師……不應(yīng)該傳送訊息給比他的位階更高的人?！?/p>
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他和一個工程師團隊共同評估損壞程度，但是拿不到照片，就無法解決可能損壞的擔(dān)憂。一個星期之后，當(dāng)高階管理人員在任務(wù)管理團隊正式會議上，簡短討論發(fā)泡板撞擊的可能性時，羅查默默地坐在外圍旁觀。
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后來專家的正式調(diào)查得出結(jié)論，當(dāng)公事包大小的發(fā)泡板撞擊機翼前緣時，在太空梭的機翼上撞出一個大洞，因此釀成事故。他們還找出兩種原本或許可以避免死亡悲劇的救援方案，雖然這在執(zhí)行上很困難且不確定性很高。后來廣播公司新聞主播吉布森（Charlie Gibson）在報道這項調(diào)查時，詢問羅查為什么沒有在會議上發(fā)言。
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他回答說：“我就是做不到。我在組織中的位階太低了，她（指的是任務(wù)管理團隊的負責(zé)人）就高高地在這里”，他的手高舉過頭頂示意。羅查的陳述反應(yīng)了在工作上要不要勇敢建言的一種幽微而重要的心理感受。仔細想想他的話，他并不是說“我選擇不說話”或是“我覺得發(fā)言是不對的”，而是說他“無法”開口。奇怪的是，這種描述很貼切。
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對許多員工來說，明明有話要說，卻覺得自己實際上不能把話說出來，這真的讓人心里很難受，在組織的層級結(jié)構(gòu)中也很常見，就像2003年NASA的例子一樣。我們都認得這種現(xiàn)象，知道為什么他的手會自動比劃出那條令人望之興嘆的垂直梯子。
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當(dāng)我們像主播吉布森對羅查那樣進一步詢問時，許多人都說自己有過類似經(jīng)驗，層級高低擺在眼前，感覺有口難言。同時，需要聽取和得知情況的高層，往往看不見因自己而起的消音效果。
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皮克斯團隊如何運用「勇于坦承」的工作環(huán)境打造出暢銷電影?
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如果你在1995年的時候，年紀超過三歲，你很可能知道一部名為《玩具總動員》（Toy Story）的電影，這是一家叫做皮克斯（Pixar）的公司所發(fā)行的第一部電腦動畫片。
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那年，《玩具總動員》是全球票房最高的電影，而皮克斯成為最成功的首次公開募資企業(yè)。至于其他，就像人們所說的，都成了歷史。從那時候開始，皮克斯動畫工作室已經(jīng)制作了十九部影片，每一部都叫好叫座。在一個票房賣座誠屬難能可貴的產(chǎn)業(yè)里，這是了不起的成就，而出自一家公司的電影沒有一部不賣座，更是前所未聞。他們是怎么做到的？
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答案就是，通過領(lǐng)導(dǎo)力打造出讓創(chuàng)意與批評都可以蓬勃發(fā)展的企業(yè)文化?；蛟S皮克斯從事的是創(chuàng)造故事、制成動畫，但它的運作方式帶給我們關(guān)于心理安全的課題，就像他們的電影一樣，老少咸宜。
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皮克斯共同創(chuàng)辦人卡特莫爾（Ed Catmull）認為，工作室的成功有一部分要歸功于“坦誠”。他對坦誠的定義是直率或坦白，將坦誠、講真話及毫無保留連結(jié)在一起，這正是心理安全感的宗旨。當(dāng)坦誠成為職場文化的一部分時，成員就不會覺得要噤若寒蟬。他們不會對自己的想法有所保留；他們會說出心里的話，愿意分享想法、意見與評價。理想的情況是，他們會一起大笑、高談闊論?？ㄌ啬獱柟膭钐拐\，尋求將坦誠在組織中制度化的方法，最著名的莫過于皮克斯所謂的“智囊團”（Braintrust）機制。
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智囊團是一個小組，每隔幾個月就會碰面一次，一起評估制作中的電影，提出真誠的回饋給導(dǎo)演，以及協(xié)助解決創(chuàng)意問題。智囊團機制在1999年啟用，當(dāng)時的皮克斯急于拯救《玩具總動員2》（Toy Story 2），因為這部片的發(fā)展偏離了軌道。智囊團的運作方法很簡單：一群導(dǎo)演和編劇一起看電影的早期版本，一起吃午餐，然后將他們認為好和不好的地方回饋給導(dǎo)演。然而，這個運作方法的關(guān)鍵成分在于坦誠。坦誠，看似簡單，絕非易事。
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正如卡特莫爾所坦承的：“一開始，我們所有的影片都很糟。”其實《玩具總動員》很容易就會被拍成一部在講玩具的秘密生活的電影，既愚蠢又無聊。但是，創(chuàng)意的過程天生就是反復(fù)更迭的，有賴真正誠實的回饋。如果在智囊團會議中的人，對于早期試映只是含糊說些禮貌性的贊美之詞，無法安心說出自己覺得有錯的、遺漏的、不清楚的或沒道理的地方，那么《玩具總動員》還有《玩具總動員2》可能就無法在電影界直沖云霄了。
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皮克斯的智囊團有其運作規(guī)則。首先，回饋必須是有建設(shè)性的，而且對事不對人。同樣地，電影制作人不能自我設(shè)防，或是認為批評是針對個人，必須準備好聆聽真相。第二，評論只是建議，而不是處方。沒有什么由上而下的命令，也沒有由下而上的要求；導(dǎo)演終究是要對這部電影負責(zé)的人，可以決定是否采用大家提供的解決方案。
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第三，坦率的回饋不是在“挑毛病”，而必須出自同理心。導(dǎo)演通常已經(jīng)自己走完了整個過程，同理心對他們會有幫助。我們會在堆積如山的建議措施當(dāng)中，同時表達贊賞與感謝，尤其是關(guān)于導(dǎo)演的愿景和抱負。
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卡特莫爾再度提到：“智囊團是出于善意的。它想提供幫助，沒有自私自利之說?！敝悄覉F被看做是中立、沒有任何特定立場的“它”（it），而非令人生畏的“他們”（them），也不會被當(dāng)成只是個別成員的總和而已。當(dāng)人們的心理安全感高到他們覺得可以安心貢獻見識、見解或建議時，會議室中的知識就會呈倍數(shù)增加。這是因為個別的觀察和建議可以相輔相成，發(fā)展出新的形貌，創(chuàng)造出新的價值，這種現(xiàn)象和單獨搜集個別回饋的情況相比，更是明顯。
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智囊團，也就是享有共同議題、坦率提供回饋的一群人，會受到個人的人格特質(zhì)及化學(xué)作用的影響。換句話說，如果流程執(zhí)行不當(dāng)，他們的討論很容易會離題。為了讓智囊團有效運作，經(jīng)理人必須持續(xù)地監(jiān)控動態(tài)變化。
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如果大家能尊重彼此的專業(yè)知識，信任彼此的意見，那么就會大有幫助。對于如何甄選有效率回饋小組的成員，皮克斯導(dǎo)演史坦頓（Andrew Stanton）提供了一些建議。他說，他們必須“發(fā)揮你的腦力，讓你可以在短時間內(nèi)提出很多的解決方案。”史坦頓所說的召集可以頭腦風(fēng)暴的人，這樣的觀點正中核心，說明了為什么心理安全感對于創(chuàng)新和進步是不可或缺的。會議室里的其他人說出自己內(nèi)心想法，我們才能激發(fā)腦力。
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出自：《心理安全感的力量》／天下雜志出版社
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