二十一世紀(jì)數(shù)字時(shí)代，當(dāng)我們?cè)絹?lái)越容易取得大量的網(wǎng)絡(luò)信息與手邊不斷推陳出新的高科技產(chǎn)物時(shí)，也同時(shí)面對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改變與競(jìng)爭(zhēng)力消長(zhǎng)的挑戰(zhàn)。唯有具備強(qiáng)大的行動(dòng)力，方能快速而有效率地作出回應(yīng)，才不會(huì)被時(shí)代所淘汰，同時(shí)開創(chuàng)新局。
以近來(lái)全球企業(yè)的興衰為例，今年五月與九月，兩個(gè)歐洲優(yōu)秀品牌—西門子與飛利浦，不約而同宣布了要分拆旗下的事業(yè)群，將自身集團(tuán)一分為二。分拆之后，組織目標(biāo)更為明確，企業(yè)決策更為迅速，充分達(dá)到一加一大于二的效果。值得注意的是兩家公司分拆出來(lái)的事業(yè)群——西門子的醫(yī)療保健業(yè)務(wù)與飛利浦的照明產(chǎn)品業(yè)務(wù)，都居于世界領(lǐng)先地位，并且有非常良好的經(jīng)營(yíng)成效。如西門子的醫(yī)療保健業(yè)務(wù)，2013年?duì)I業(yè)額為136億歐元，利潤(rùn)率則達(dá)15%。但這兩家公司的經(jīng)營(yíng)者并不以此自滿，毅然決然采取行動(dòng)以一年時(shí)間完成分拆事業(yè)群，吸收短期的沖擊與成本支出，以提升整個(gè)集團(tuán)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。
另一方面，日本的家電巨擘——索尼、松下、東芝、夏普近年都呈現(xiàn)連續(xù)數(shù)年的巨額虧損，同時(shí)營(yíng)業(yè)額也不斷下滑。這四家日本的家電公司總營(yíng)業(yè)額加起來(lái)竟還比不上韓國(guó)三星一家。日本家電業(yè)者衰退的主要原因在于：從研發(fā)到大量生產(chǎn)的產(chǎn)品上市過(guò)程緩慢，公司內(nèi)部決策程序僵化，同時(shí)不能及時(shí)割舍已不具競(jìng)爭(zhēng)力的部門。因此一方面無(wú)法在保持質(zhì)量的同時(shí)來(lái)降低售價(jià)，與韓國(guó)乃至中國(guó)的價(jià)廉物美的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。另一方面又不能快速創(chuàng)新，發(fā)展出不易為其他國(guó)家取代的產(chǎn)品，僅能眼睜睜地看著蘋果的 iPhone及亞馬遜的Kindle電子書攻占全球市場(chǎng)。
用聰明方法 展現(xiàn)行動(dòng)力
提升自己的行動(dòng)力，并不僅僅止于埋頭苦干，甚至過(guò)度加班熬夜，影響自身的健康與平衡的生活，而是先要選擇聰明的工作方法，事前詳細(xì)規(guī)劃，以工作質(zhì)量而非工作時(shí)間取勝。草率行事與只做表面功夫的行動(dòng)，看起來(lái)好像花了許多時(shí)間與精力，卻沒抓到重點(diǎn)，以致成效不彰，甚至問(wèn)題重重。例如近來(lái)層出不窮的食品安全事件，如果食品大廠與政府單位都能先花些時(shí)間了解問(wèn)題根源所在，建立一套有效的管理監(jiān)督機(jī)制，便不會(huì)總是凡事慢半拍，窮于處理新爆發(fā)的問(wèn)題，反而花費(fèi)了更多的時(shí)間、精力回收與銷毀問(wèn)題產(chǎn)品，整個(gè)社會(huì)也付出龐大的代價(jià)。
要找到聰明的工作方法，可以運(yùn)用項(xiàng)目管理技術(shù)中的『工作分解結(jié)構(gòu)』（WBS，Work Breakdown Structure），將繁復(fù)的工作分解成一層乃至數(shù)層的細(xì)項(xiàng)。例如設(shè)計(jì)飛機(jī)，可以先將其分為設(shè)計(jì)機(jī)身、引擎、座艙、電子儀表??而其中設(shè)計(jì)座艙一項(xiàng)，又可分為設(shè)計(jì)座椅、燈光、空調(diào)、艙壓??無(wú)論多大、多復(fù)雜的任務(wù)，拆成一項(xiàng)項(xiàng)的細(xì)項(xiàng)之后，便會(huì)有個(gè)清楚的工作藍(lán)圖，既便于排出時(shí)程，也由逐步完成各個(gè)分項(xiàng)中取得成就感，減少面對(duì)艱巨或龐雜任務(wù)時(shí)不知如何下手的壓力。
將工作分解為細(xì)項(xiàng)后，我們還可以就每個(gè)分項(xiàng)判斷排定優(yōu)先級(jí)，再運(yùn)用『80/20法則』（80%的產(chǎn)出源自20%的投入），有效管理有效運(yùn)用時(shí)間與資源，把行動(dòng)力用在對(duì)的地方。例如每天開始工作時(shí)，把手邊的任務(wù)依重要性與急迫性分為：
tips 1 ﹥重要，且急需處理。
tips 2 ﹥不重要，但急需處理。
tips 3 ﹥重要，但沒有急迫性。
tips 4 ﹥不重要，且不急于處理。
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以早上兩三小時(shí)完成第二類和著手開始第一類的工作（80%的產(chǎn)出源自20%的投入），再以接下來(lái)的五六個(gè)小時(shí)完成第一類與持續(xù)處理第三類的工作（20%的產(chǎn)出源自80%的投入），并善于運(yùn)用零碎的時(shí)間處理一些第四類的工作。
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展現(xiàn)行動(dòng)力，一方面要如上所述，選擇聰明的工作方法，事前詳細(xì)規(guī)劃，再化繁為簡(jiǎn)，訂定優(yōu)先級(jí)，依次完成工作。更重要的是勇于開始行動(dòng)。不論成敗或是否已萬(wàn)事俱備，相信自己因工作經(jīng)驗(yàn)而累積的自信與直覺，率先全力投入行動(dòng)。也不會(huì)因一時(shí)的失敗、壓力太大而遲疑、退卻。工作本身常常包含許多變數(shù)，一開始并不容易有非常明確、全方位的完整計(jì)劃，唯有從實(shí)際行動(dòng)中，才容易找到可以增加效率或減少成本的改進(jìn)之道，逐步地優(yōu)化與深化。這也就是項(xiàng)目管理中常用的『逐步精進(jìn)』（Progressive Elaboration）的方法。
大膽放手 完美執(zhí)行
尤其在現(xiàn)今能輕易取得大量信息的時(shí)代，先運(yùn)用信息找出趨勢(shì)，了解自己要做什么（What）、如何做（How），便可刻不容緩地采取行動(dòng)。這已經(jīng)徹底顛覆了傳統(tǒng)的工作流程，要先知道原因?yàn)楹危╓hy），再?zèng)Q定做什么（What）、如何做（How）。如同《大數(shù)據(jù)》（Big Data）作者荀伯格（Viktor Mayer-Schönberger）在其書中所舉的例子：美國(guó)的搜索引擎——谷歌（Google）如何以大數(shù)據(jù)建立起一套獨(dú)特的流感預(yù)測(cè)模式。谷歌以全美網(wǎng)絡(luò)較常使用的五千億搜尋關(guān)鍵詞，比對(duì)流感傳播數(shù)據(jù)，找出搜尋關(guān)鍵詞與流感傳播的相關(guān)性，從而建立這套模式。而后在2009年，谷歌成功地以這套模式預(yù)測(cè)流感在美國(guó)的散播情形，并且還早于美國(guó)政府疾病管制局，其以傳統(tǒng)方式建立的系統(tǒng)預(yù)測(cè)達(dá)兩周之久。
城邦媒體集團(tuán)首席執(zhí)行長(zhǎng)何飛鵬先生，曾提供他集團(tuán)中一家公司的主管四句經(jīng)營(yíng)口訣：
「掌握重點(diǎn)看長(zhǎng)遠(yuǎn)，精算已知測(cè)未知， 展開細(xì)節(jié)與步驟，大膽決定放手做?！?/h4>
此中簡(jiǎn)明扼要地涵括了提升行動(dòng)力的重點(diǎn)。前三句所說(shuō)的正是如何制訂一個(gè)聰明而有效率的行動(dòng)方案，但最重要的是最后一句：『大膽決定放手做?！辉偻昝赖娜蝿?wù)執(zhí)行方案，如果我們不能勇于放手去做，便永遠(yuǎn)沒有成功的一天。
文藝復(fù)興時(shí)代，米開朗基羅在教廷西斯廷禮拜堂穹頂創(chuàng)作曠世巨作『創(chuàng)世紀(jì)』，正是將行動(dòng)力發(fā)揮非常好所留下的人類偉大遺產(chǎn)。過(guò)程中，先有教宗朱立歐二世獨(dú)排眾議，毅然起用當(dāng)時(shí)年僅三十，只有雕塑作品的米開朗基羅。而米氏也全心投入，每天工作18小時(shí)，在離地20公尺的鷹架上，彎曲背部，一個(gè)人以四年多時(shí)間完成長(zhǎng)達(dá)40.25公尺、寬13.41公尺（相當(dāng)于兩個(gè)籃球場(chǎng)），共有9幅中心畫面和343個(gè)人物的杰作。同時(shí)運(yùn)用自己在雕塑方面的專長(zhǎng)，一再修改底稿與繪畫技法，克服前人無(wú)法突破的穹頂壁畫特殊視角問(wèn)題。今日當(dāng)我們欣賞贊嘆這幅巨作，也應(yīng)看到背后所展現(xiàn)的無(wú)比行動(dòng)力。
『行者常至，為者常成?！晃ㄓ胁话灿诂F(xiàn)狀，無(wú)懼于壓力與失敗，快速而有效的動(dòng)起來(lái)，方能勇敢踏出第一步，邁向成功。
