所謂策略管理大致上涵蓋三個基本問題：第一：我們要朝那里去？第二：我們現(xiàn)在在那里？第三：我們?nèi)绾稳ツ抢铮窟^去在全球信息不對稱的環(huán)境里，企業(yè)可以掌握的市場訊息有限，通常需要專業(yè)的策略咨詢公司協(xié)助建立企業(yè)的未來發(fā)展方向和目標(biāo)，但通常這樣的策略咨詢公司最后會給出厚厚的一疊數(shù)據(jù)和建議，接下來執(zhí)行是企業(yè)的責(zé)任。但互聯(lián)網(wǎng)讓全球信息不對稱變成信息對稱，全球化市場更帶來全球化競爭，也帶來了快速和劇烈的改變，針對前面所提策略管理所涵蓋的三個基本問題，我們必須重新探討其實(shí)質(zhì)內(nèi)涵的改變和新的做法，才能形成一個好策略。
和過去比較，去那里是相對容易多了，例如臺灣紡織業(yè)的聚陽和儒鴻是最賺錢的公司，你可以透過公司的網(wǎng)頁訊息和每年的上市公司年報(bào)知道公司為什么有那么高的毛利。中國企業(yè)可以依據(jù)人均GDP的成長，參考國際先進(jìn)國家的產(chǎn)業(yè)發(fā)展軌跡找尋各產(chǎn)業(yè)發(fā)展的機(jī)會，像復(fù)星集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略「中國動力嫁接全球資源」就是抓住中國在消費(fèi)升級、制造業(yè)升級和金融服務(wù)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展動力，嫁接全球優(yōu)勢資本、品牌和管理，實(shí)現(xiàn)投資價(jià)值最大化。另外也可以研究國際間好的商業(yè)模式復(fù)制到中國，例如中國的如家旅館復(fù)制美國經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖經(jīng)營模式，根據(jù)如家當(dāng)時的經(jīng)營數(shù)據(jù)分析，美國酒店?duì)I業(yè)收入排在全美零售業(yè)第三的經(jīng)濟(jì)型酒店達(dá)5.29萬家，占酒店市場比例約70％，而中國國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型品牌酒店的比例尚不足10％，這就是一個好的策略機(jī)會、方向。信息透明、更容易取得和立即分享是今日企業(yè)經(jīng)營和以前最大不同地方，所以任何企業(yè)都應(yīng)抱持更開放學(xué)習(xí)的態(tài)度。
「我們要朝那里去？」
微笑曲線理論是以曲線兩端為品牌通路與技術(shù)，是屬于高毛利區(qū)，而中間就是低毛利的代工，企業(yè)要有高毛利，策略的方向就是要往兩端移動，但過去這種以產(chǎn)品經(jīng)營為核心的策略思維，已經(jīng)無法創(chuàng)造企業(yè)持久的成長動力，現(xiàn)在是一個產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化、產(chǎn)品生命周期愈來愈短的時代。我認(rèn)為兩端應(yīng)改成商業(yè)模式創(chuàng)新與核心能力的發(fā)展，商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)成長與獲利的動態(tài)重新定位，可以從客戶價(jià)值、利益相關(guān)者的關(guān)系、內(nèi)外部價(jià)值鏈、過去的能力與資源、收入來源與定價(jià)方式等；核心能力的發(fā)展就不限于產(chǎn)品與技術(shù)，主要是能創(chuàng)造客戶價(jià)值的競爭優(yōu)勢，并能帶來營收與獲利的成長，而且競爭者不是容易復(fù)制的能力，例如香港利豐集團(tuán)的競爭優(yōu)勢是來自于供應(yīng)鏈管理的能力。
「我們現(xiàn)在在那里？」
過去的科學(xué)化管理制度是建立在SOP和規(guī)范化的制度流程，講求分工與專業(yè)、紀(jì)律與賞罰，通常只要做好生產(chǎn)力與品質(zhì)的管理，就是執(zhí)行力好的公司，所以只要策略方向與目標(biāo)明確，后續(xù)的戰(zhàn)術(shù)與行動方案的執(zhí)行落實(shí)通常不是太大問題。但今日全球化的競爭，使過去以產(chǎn)品為核心的價(jià)值觀念，快速地被個人化經(jīng)驗(yàn)及共創(chuàng)價(jià)值所取代，獨(dú)一無二、個人經(jīng)驗(yàn)的想法，逐漸滲入到各行各業(yè)，從玩具、金融服務(wù)、旅游、醫(yī)療、零售到娛樂。而企業(yè)策略間的交互作用（Strategic Interaction），使得產(chǎn)業(yè)間的競爭優(yōu)勢隨時改變，企業(yè)的策略必須要能隨時突破現(xiàn)狀，才能創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。
但在過去環(huán)境的成功管理模式下，每個功能組織都只負(fù)責(zé)一部分，只見樹不見林，但面臨創(chuàng)新突破的現(xiàn)實(shí)環(huán)境里，就無法辨認(rèn)企業(yè)真正面臨的關(guān)鍵議題是什么，就如瞎子摸象，只能各說各話。另外的瓶頸就是過去經(jīng)營成功的包袱，因?yàn)槿巳菀鬃非蟀惨?，會逃避一切的不安和改變，所以明知道是問題，通常也不愿意面對現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。在這種情況下，對現(xiàn)在在那里就無法形成共識，策略執(zhí)行就無法成功，而通常最后失敗的檢討會看到責(zé)任的互相推諉，每個人都不認(rèn)為自己有錯需要負(fù)責(zé)，即使有好的策略方向、商業(yè)模式，也無法聚焦于關(guān)鍵的議題，策略注定失敗。
好的策略首先就是要能對現(xiàn)狀很明確、系統(tǒng)化的透視（Insight）問題的核心，就像冰山一樣，通常在我們眼前看到的只是浮在水上的20％，而真正的關(guān)鍵卻是藏在水下的80％?！敢姌湟娏帧钩吮仨殑?chuàng)造危機(jī)意識，還需要系統(tǒng)化的檢視經(jīng)營現(xiàn)況，這不只是企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈中的各環(huán)節(jié)，也包括外部的供應(yīng)鏈，而且不只是針對作業(yè)流程，需要同時檢視組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)、營運(yùn)和績效的管理系統(tǒng)、信息科技的應(yīng)用與人力資源的發(fā)展與管理，這才能清楚知道「WHY」，你現(xiàn)在在那里，為什么會在那里？才能辨認(rèn)出真正的關(guān)鍵成功議題。接下來才能擬定執(zhí)行戰(zhàn)略藍(lán)圖和行動計(jì)劃。
「我們?nèi)绾稳ツ抢?？?/h4>
由于策略的交互作用，競爭優(yōu)勢是動態(tài)的改變，所以執(zhí)行過程必須能因應(yīng)戰(zhàn)術(shù)和策略行動做因應(yīng)的修正。如何去？首先必須深切體悟資源永遠(yuǎn)是有限的，如何選擇做與不做是同樣重要的策略議題，也唯有如此才能聚焦突破，快速創(chuàng)造更高的競爭門檻。而策略的執(zhí)行其實(shí)就是一段組織變革與創(chuàng)新轉(zhuǎn)型之旅，因?yàn)閷⒚媾R的的是如何擺脫過去的習(xí)慣、安逸和跳出舊有的思維框框，才能進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的整合創(chuàng)新與突破。策略家就是一個設(shè)計(jì)家，如何設(shè)計(jì)一個支持策略的執(zhí)行系統(tǒng)、環(huán)境促使策略的落實(shí)，關(guān)鍵重點(diǎn)包含重新從顧客的角度和關(guān)鍵的任務(wù)定義負(fù)責(zé)人員（Accountable Individual）、改變以過去績效作考核和獎勵的方式、運(yùn)用信息科技提升供應(yīng)鏈競爭速度的能力等，另外在執(zhí)行過程的中必須建立和實(shí)現(xiàn)早期成果，這才能促使策略的執(zhí)行獲得更大的支持。
策略的執(zhí)行必需是一套系統(tǒng)化的行動，這些行動必須環(huán)環(huán)相扣、彼此協(xié)調(diào)，也必須能依據(jù)現(xiàn)況變化提出因應(yīng)的修正與確實(shí)落實(shí)，這需要在執(zhí)行過程不斷的快速行動、反思和標(biāo)竿學(xué)習(xí)，才能創(chuàng)新突破。
我們可以運(yùn)用關(guān)聯(lián)圖法結(jié)合實(shí)際的行動、進(jìn)行立即的反思與學(xué)習(xí)。像美國西南航空策略實(shí)施的活動，利用策略布局圖定位為「以飛機(jī)的速度，駕車旅行的價(jià)格」，接下來可運(yùn)用系統(tǒng)關(guān)聯(lián)圖法進(jìn)行關(guān)聯(lián)的創(chuàng)新對話，并建立行動步驟和快速行動與學(xué)習(xí)，關(guān)聯(lián)圖的大類包括有限的乘客服務(wù)、堅(jiān)持做一個「短程」的航空公司，只飛兩小時內(nèi)的航段、堅(jiān)持飛機(jī)的高使用率與快速「回轉(zhuǎn)」、維持家庭式的服務(wù)感受與歡樂的氣氛、員工們是我們的驕傲等，經(jīng)過不斷的快速行動、反思和標(biāo)竿學(xué)習(xí)，企業(yè)才能建立起愈來愈高的競爭門檻。所有的策略是經(jīng)過有效執(zhí)行，才知是好策略！
