小米在零售產(chǎn)業(yè)里，通過經(jīng)營粉絲群拉近品牌跟消費(fèi)者的距離，品牌與消費(fèi)者愈近，銷售轉(zhuǎn)化率就會(huì)愈高、企業(yè)獲取利潤的成本愈低。以“求量”又“保質(zhì)”的營運(yùn)策略，在品牌市場(chǎng)開花結(jié)果，顛覆了一般人對(duì)創(chuàng)新的保守定義。
顛覆傳統(tǒng)的獲利模式
2011年8月，當(dāng)“小米手機(jī)”以1,999元人民幣的價(jià)格出現(xiàn)在中國市場(chǎng)時(shí)，很多人以為那只是一個(gè)新的山寨手機(jī)品牌而已。但是仔細(xì)一看規(guī)格，它的高通（Qualcomm）雙核心處理器和800萬畫素相機(jī)，不免讓人懷疑：推出這種產(chǎn)品有沒有獲利的空間？
的確，小米手機(jī)在產(chǎn)品本身幾乎沒有獲利的空間，就像現(xiàn)今的汽車市場(chǎng)一樣。賣新車的利潤微薄，車廠的主要獲利來源是售后服務(wù)。不過手機(jī)不像汽車一樣，需要定期保養(yǎng)維修，廠商當(dāng)然也沒有這么高的售后服務(wù)獲利空間。到底一支售價(jià)1,999元人民幣的手機(jī)，要靠什么賺錢呢？
“質(zhì)”與“量”能二選一？
談到創(chuàng)新，“小米”是亞洲最具代表性的品牌之一。從早期的移動(dòng)電源、手機(jī)，一直到近年來深入消費(fèi)者生活、無所不在的各種家電產(chǎn)品，小米一方面在主力產(chǎn)品的銷售量驚人，另一方面，又不斷推出新產(chǎn)品與新服務(wù)，可說是以兼具“質(zhì)”與“量”的方式，持續(xù)地開疆辟土。
在這個(gè)處處講求“創(chuàng)新”的年代，小米的成功經(jīng)驗(yàn)不僅值得電子產(chǎn)品或品牌廠商借鏡，力求轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其實(shí)都可以從中學(xué)習(xí)與反思。有些公司太專注“質(zhì)”，但是沒有足夠的“量”（銷售量、營業(yè)額）來支撐營運(yùn)；也有些公司靠爆紅產(chǎn)品沖出了“量”，卻無法維持創(chuàng)新與研發(fā)的“質(zhì)”，最后淹沒在紅海市場(chǎng)當(dāng)中。
小米有大量生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品沖刺銷售量，也有多元開放的生態(tài)系以維持創(chuàng)新品質(zhì)，試圖在“質(zhì)”與“量”兩者之間取得平衡，是非常值得研究的商業(yè)模式。我想從兩個(gè)面向來解析小米的成功之道。
策略一）創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)規(guī)模
從2011年進(jìn)軍手機(jī)市場(chǎng)開始，“功能強(qiáng)大、價(jià)格親民”是小米深得消費(fèi)者心中的形象。除了歸功于研發(fā)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，“不大肆擴(kuò)充產(chǎn)品線”也是重要關(guān)鍵。因?yàn)椴蛔摺皺C(jī)海戰(zhàn)術(shù)”，小米可以把研發(fā)的資源與能量，以及采購、生產(chǎn)、品管的經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益，全部集中在主力產(chǎn)品線，再將利潤回饋給顧客。簡(jiǎn)言之就是，專心把少數(shù)產(chǎn)品做好，自然成為該領(lǐng)域的專家與贏家。
依循這種模式，小米的移動(dòng)電源在2015年創(chuàng)下2,000萬臺(tái)全球銷售第一的紀(jì)錄，可謂經(jīng)典的代表作。
企業(yè)在追求創(chuàng)新、變革轉(zhuǎn)型的初期，接納各種新點(diǎn)子固然重要，但是搶占市場(chǎng)、創(chuàng)造現(xiàn)金流，才是攸關(guān)一個(gè)品牌能否“氣長”的關(guān)鍵。找出少數(shù)的明星商品，挹注全部資源將它做到極致，才能以“經(jīng)濟(jì)規(guī)模”創(chuàng)造出管理利潤。
所以千萬別誤以為“經(jīng)濟(jì)規(guī)模”只適用于大量生產(chǎn)的制造業(yè)，也別認(rèn)為它與創(chuàng)新搭不上邊。 許多新創(chuàng)公司或者大型集團(tuán)的新創(chuàng)事業(yè)，期待推出市場(chǎng)上獨(dú)一無二的產(chǎn)品，但是忽略了這種性質(zhì)的產(chǎn)品，難以在初期帶來足夠的營收。等不到新產(chǎn)品開花結(jié)果，就被財(cái)務(wù)報(bào)表給壓垮了。
小米投入智能手機(jī)、移動(dòng)電源市場(chǎng)時(shí)，都已經(jīng)是產(chǎn)品的成熟期，雖然不容易在功能上有令人驚艷的新發(fā)明，但是市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)被先進(jìn)者（如Samsung、Apple）打開。事實(shí)證明，“把成熟產(chǎn)品做到極致”一樣有利可圖、也是一種創(chuàng)新。
策略二）擴(kuò)大生態(tài)系統(tǒng)
用智能手機(jī)、智能手環(huán)兩項(xiàng)主力產(chǎn)品，再搭配“經(jīng)濟(jì)規(guī)?！钡男б娲虺雒?hào)后，小米第二階段的策略是擴(kuò)大“生態(tài)鏈”。
把少數(shù)幾項(xiàng)產(chǎn)品做到極致，創(chuàng)造出品牌能見度后，“創(chuàng)新”終究需要夠多、夠廣的產(chǎn)品線，才能從“測(cè)試市場(chǎng)”、“回應(yīng)趨勢(shì)”進(jìn)而“領(lǐng)導(dǎo)潮流”。不過把眾多產(chǎn)品線集中在單一企業(yè)體，一不小心就會(huì)在官僚體制下變成反應(yīng)緩慢的“大象”，這往往是許多新創(chuàng)公司獲得初期成功后，無法更上層樓的原因。
小米將“創(chuàng)新的能量”建構(gòu)在周邊的生態(tài)鏈（ecosystem），投資的公司涵蓋生活消費(fèi)、健康醫(yī)療、教育游戲、社交網(wǎng)絡(luò)、汽車運(yùn)輸、金融服務(wù)等，再從中扶持潛力股，與之一同成長。這樣做的好處，不但降低自建團(tuán)隊(duì)會(huì)拉高組織規(guī)模與管銷費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)，讓研發(fā)與營運(yùn)策略保持彈性，同時(shí)也使“創(chuàng)業(yè)家精神”不致于快速流失。
從創(chuàng)造用戶體驗(yàn)的角度來說，我認(rèn)為小米強(qiáng)大的生態(tài)鏈，還包括了數(shù)量龐大黏著度高的“米粉”（小米的粉絲）。眾所周知，小米品牌從成立的第一天開始，就投注非常多資源在軟件、服務(wù)、社群活動(dòng)，緊緊抓住一圈又一圈的忠誠用戶。在社群經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這些人不但成了小米最佳的口碑行銷利器，也是小米獲得用戶意見、預(yù)測(cè)趨勢(shì)的重要情報(bào)來源。
相較于許多硬件廠商，大量出貨后和終端用戶就“斷了線”，小米在生態(tài)鏈最下游、最前線的螞蟻大軍（用戶），其實(shí)才是它最強(qiáng)大的市調(diào)部門。
把銷售量轉(zhuǎn)化為“有機(jī)”的顧客關(guān)系
“低價(jià)”絕對(duì)是新進(jìn)廠商吸引目光、沖刺市占率的好方法。但是在和第一批消費(fèi)者建立關(guān)系之后，很多主打低價(jià)的廠商，任由顧客關(guān)系的淡化、流失。若是只能重復(fù)用低價(jià)來吸引新的消費(fèi)者，那么以財(cái)務(wù)的觀點(diǎn)來看，只不過是增加了現(xiàn)金的流動(dòng)，對(duì)于品牌價(jià)值的累積、商業(yè)模式的“有機(jī)化”一點(diǎn)幫助也沒有。
因此在一個(gè)新創(chuàng)商業(yè)模式的思考過程，當(dāng)我們舍棄了初期的獲利，一定要知道“換回什么”。如果只是換回短期的營收，那么實(shí)質(zhì)的意義不大。因?yàn)椤百Y金”是最沒有黏稠性的公司資產(chǎn)之一，許多銀行和創(chuàng)投公司都有豐沛的資金，它一點(diǎn)也不特別。
特別的是我們和顧客建立的“關(guān)系”，它是一種可以延伸價(jià)值的“有機(jī)”資產(chǎn)。通常這個(gè)價(jià)值不是在短期內(nèi)被兌換。但是如果可以長期耕耘，它所帶來的價(jià)值總和，絕對(duì)遠(yuǎn)超過最初建立交易關(guān)系的投資。
從小米手機(jī)崛起的例子我們看到，低價(jià)策略和大部分的促銷活動(dòng)一樣，可以吸引到群眾的目光。差別在于，你在百貨公司買的那些促銷品，大多數(shù)在交易結(jié)束之后，你和廠商的關(guān)系也結(jié)束了。但是小米手機(jī)設(shè)計(jì)一套系統(tǒng)（網(wǎng)站、社群app、口碑行銷），讓這一段關(guān)系持續(xù)加溫，同時(shí)也轉(zhuǎn)換成自己的品牌價(jià)值。
創(chuàng)新的必修學(xué)分
以前“創(chuàng)新”是一種選擇、一種策略，如今它已經(jīng)變成企業(yè)生存的“必修學(xué)分”，不創(chuàng)新就等著被淘汰。再者，過去總以為創(chuàng)新的產(chǎn)品受限于分眾化、定制化的限制，必須放棄經(jīng)濟(jì)規(guī)模。然而小米以“求量”又“保質(zhì)”的營運(yùn)策略，在品牌市場(chǎng)開花結(jié)果，顛覆了一般人對(duì)創(chuàng)新的保守定義。
