小米在零售產(chǎn)業(yè)里，通過經(jīng)營粉絲群拉近品牌跟消費者的距離，品牌與消費者愈近，銷售轉(zhuǎn)化率就會愈高、企業(yè)獲取利潤的成本愈低。以“求量”又“保質(zhì)”的營運策略，在品牌市場開花結(jié)果，顛覆了一般人對創(chuàng)新的保守定義。
顛覆傳統(tǒng)的獲利模式
2011年8月，當(dāng)“小米手機”以1,999元人民幣的價格出現(xiàn)在中國市場時，很多人以為那只是一個新的山寨手機品牌而已。但是仔細一看規(guī)格，它的高通（Qualcomm）雙核心處理器和800萬畫素相機，不免讓人懷疑：推出這種產(chǎn)品有沒有獲利的空間？
的確，小米手機在產(chǎn)品本身幾乎沒有獲利的空間，就像現(xiàn)今的汽車市場一樣。賣新車的利潤微薄，車廠的主要獲利來源是售后服務(wù)。不過手機不像汽車一樣，需要定期保養(yǎng)維修，廠商當(dāng)然也沒有這么高的售后服務(wù)獲利空間。到底一支售價1,999元人民幣的手機，要靠什么賺錢呢？
“質(zhì)”與“量”能二選一？
談到創(chuàng)新，“小米”是亞洲最具代表性的品牌之一。從早期的移動電源、手機，一直到近年來深入消費者生活、無所不在的各種家電產(chǎn)品，小米一方面在主力產(chǎn)品的銷售量驚人，另一方面，又不斷推出新產(chǎn)品與新服務(wù)，可說是以兼具“質(zhì)”與“量”的方式，持續(xù)地開疆辟土。
在這個處處講求“創(chuàng)新”的年代，小米的成功經(jīng)驗不僅值得電子產(chǎn)品或品牌廠商借鏡，力求轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其實都可以從中學(xué)習(xí)與反思。有些公司太專注“質(zhì)”，但是沒有足夠的“量”（銷售量、營業(yè)額）來支撐營運；也有些公司靠爆紅產(chǎn)品沖出了“量”，卻無法維持創(chuàng)新與研發(fā)的“質(zhì)”，最后淹沒在紅海市場當(dāng)中。
小米有大量生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品沖刺銷售量，也有多元開放的生態(tài)系以維持創(chuàng)新品質(zhì)，試圖在“質(zhì)”與“量”兩者之間取得平衡，是非常值得研究的商業(yè)模式。我想從兩個面向來解析小米的成功之道。
策略一）創(chuàng)造經(jīng)濟規(guī)模
從2011年進軍手機市場開始，“功能強大、價格親民”是小米深得消費者心中的形象。除了歸功于研發(fā)設(shè)計團隊，“不大肆擴充產(chǎn)品線”也是重要關(guān)鍵。因為不走“機海戰(zhàn)術(shù)”，小米可以把研發(fā)的資源與能量，以及采購、生產(chǎn)、品管的經(jīng)濟規(guī)模效益，全部集中在主力產(chǎn)品線，再將利潤回饋給顧客。簡言之就是，專心把少數(shù)產(chǎn)品做好，自然成為該領(lǐng)域的專家與贏家。
依循這種模式，小米的移動電源在2015年創(chuàng)下2,000萬臺全球銷售第一的紀(jì)錄，可謂經(jīng)典的代表作。
企業(yè)在追求創(chuàng)新、變革轉(zhuǎn)型的初期，接納各種新點子固然重要，但是搶占市場、創(chuàng)造現(xiàn)金流，才是攸關(guān)一個品牌能否“氣長”的關(guān)鍵。找出少數(shù)的明星商品，挹注全部資源將它做到極致，才能以“經(jīng)濟規(guī)模”創(chuàng)造出管理利潤。
所以千萬別誤以為“經(jīng)濟規(guī)模”只適用于大量生產(chǎn)的制造業(yè)，也別認為它與創(chuàng)新搭不上邊。 許多新創(chuàng)公司或者大型集團的新創(chuàng)事業(yè)，期待推出市場上獨一無二的產(chǎn)品，但是忽略了這種性質(zhì)的產(chǎn)品，難以在初期帶來足夠的營收。等不到新產(chǎn)品開花結(jié)果，就被財務(wù)報表給壓垮了。
小米投入智能手機、移動電源市場時，都已經(jīng)是產(chǎn)品的成熟期，雖然不容易在功能上有令人驚艷的新發(fā)明，但是市場規(guī)模已經(jīng)被先進者（如Samsung、Apple）打開。事實證明，“把成熟產(chǎn)品做到極致”一樣有利可圖、也是一種創(chuàng)新。
策略二）擴大生態(tài)系統(tǒng)
用智能手機、智能手環(huán)兩項主力產(chǎn)品，再搭配“經(jīng)濟規(guī)模”的效益打出名號后，小米第二階段的策略是擴大“生態(tài)鏈”。
把少數(shù)幾項產(chǎn)品做到極致，創(chuàng)造出品牌能見度后，“創(chuàng)新”終究需要夠多、夠廣的產(chǎn)品線，才能從“測試市場”、“回應(yīng)趨勢”進而“領(lǐng)導(dǎo)潮流”。不過把眾多產(chǎn)品線集中在單一企業(yè)體，一不小心就會在官僚體制下變成反應(yīng)緩慢的“大象”，這往往是許多新創(chuàng)公司獲得初期成功后，無法更上層樓的原因。
小米將“創(chuàng)新的能量”建構(gòu)在周邊的生態(tài)鏈（ecosystem），投資的公司涵蓋生活消費、健康醫(yī)療、教育游戲、社交網(wǎng)絡(luò)、汽車運輸、金融服務(wù)等，再從中扶持潛力股，與之一同成長。這樣做的好處，不但降低自建團隊會拉高組織規(guī)模與管銷費用的風(fēng)險，讓研發(fā)與營運策略保持彈性，同時也使“創(chuàng)業(yè)家精神”不致于快速流失。
從創(chuàng)造用戶體驗的角度來說，我認為小米強大的生態(tài)鏈，還包括了數(shù)量龐大黏著度高的“米粉”（小米的粉絲）。眾所周知，小米品牌從成立的第一天開始，就投注非常多資源在軟件、服務(wù)、社群活動，緊緊抓住一圈又一圈的忠誠用戶。在社群經(jīng)濟時代，這些人不但成了小米最佳的口碑行銷利器，也是小米獲得用戶意見、預(yù)測趨勢的重要情報來源。
相較于許多硬件廠商，大量出貨后和終端用戶就“斷了線”，小米在生態(tài)鏈最下游、最前線的螞蟻大軍（用戶），其實才是它最強大的市調(diào)部門。
把銷售量轉(zhuǎn)化為“有機”的顧客關(guān)系
“低價”絕對是新進廠商吸引目光、沖刺市占率的好方法。但是在和第一批消費者建立關(guān)系之后，很多主打低價的廠商，任由顧客關(guān)系的淡化、流失。若是只能重復(fù)用低價來吸引新的消費者，那么以財務(wù)的觀點來看，只不過是增加了現(xiàn)金的流動，對于品牌價值的累積、商業(yè)模式的“有機化”一點幫助也沒有。
因此在一個新創(chuàng)商業(yè)模式的思考過程，當(dāng)我們舍棄了初期的獲利，一定要知道“換回什么”。如果只是換回短期的營收，那么實質(zhì)的意義不大。因為“資金”是最沒有黏稠性的公司資產(chǎn)之一，許多銀行和創(chuàng)投公司都有豐沛的資金，它一點也不特別。
特別的是我們和顧客建立的“關(guān)系”，它是一種可以延伸價值的“有機”資產(chǎn)。通常這個價值不是在短期內(nèi)被兌換。但是如果可以長期耕耘，它所帶來的價值總和，絕對遠超過最初建立交易關(guān)系的投資。
從小米手機崛起的例子我們看到，低價策略和大部分的促銷活動一樣，可以吸引到群眾的目光。差別在于，你在百貨公司買的那些促銷品，大多數(shù)在交易結(jié)束之后，你和廠商的關(guān)系也結(jié)束了。但是小米手機設(shè)計一套系統(tǒng)（網(wǎng)站、社群app、口碑行銷），讓這一段關(guān)系持續(xù)加溫，同時也轉(zhuǎn)換成自己的品牌價值。
創(chuàng)新的必修學(xué)分
以前“創(chuàng)新”是一種選擇、一種策略，如今它已經(jīng)變成企業(yè)生存的“必修學(xué)分”，不創(chuàng)新就等著被淘汰。再者，過去總以為創(chuàng)新的產(chǎn)品受限于分眾化、定制化的限制，必須放棄經(jīng)濟規(guī)模。然而小米以“求量”又“保質(zhì)”的營運策略，在品牌市場開花結(jié)果，顛覆了一般人對創(chuàng)新的保守定義。
