科學(xué)管理是19世紀(jì)末期，由美國(guó)人弗里德里克．泰勒提出，主要是把工作簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化、制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，并依據(jù)此作為生產(chǎn)計(jì)劃和管理的依據(jù)，這就是所謂SOP。

科學(xué)化管理訴求的重點(diǎn)就是紀(jì)律與控制，主要績(jī)效衡量指標(biāo)就是生產(chǎn)力，亦即如何以更少的投入，創(chuàng)造更多的產(chǎn)出，就是獲利提升的關(guān)鍵。這樣的組織文化，不希望同仁動(dòng)頭腦，一切都是依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)做事。

SOP好與壞？熟練的無(wú)能征狀

福特汽車(chē)的裝配線生產(chǎn)，更讓SOP與科學(xué)化管理邁入革命性競(jìng)爭(zhēng)世代，1917年至1923年福特只生產(chǎn)一款T型車(chē)，不需要做任何廣告，全世界市場(chǎng)占有率90%。有這么一段話(huà)形容當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)管理：“我只需要一雙手，卻來(lái)了一個(gè)人，在SOP制度下，是不許同仁私自判斷或做任何改變?！?/p>

但需求與供給隨著經(jīng)濟(jì)，在各個(gè)不同產(chǎn)業(yè)里，從大量生產(chǎn)、大量定制生產(chǎn)、快速定制生產(chǎn)、個(gè)人化生產(chǎn)或大量個(gè)人化生產(chǎn)（Mass Personalization）一直在演變，豐田汽車(chē)最后TPM的P指的是People，因?yàn)榻袢赵谑袌?chǎng)上要成功，就必須不斷推出新產(chǎn)品，這讓整個(gè)供應(yīng)鏈和生產(chǎn)線管理變得越來(lái)越復(fù)雜，豐田汽車(chē)要求第一線同仁必須帶著大腦工作，不準(zhǔn)許不良品流入自己的手上、不準(zhǔn)許制作出不良品、不準(zhǔn)許將不良品流出自己手上。

但長(zhǎng)久以來(lái)在科學(xué)化管理模式下，同仁只是根據(jù)SOP做事，他們不會(huì)去關(guān)心SOP以外的事情，時(shí)間一久，很多的工作為什么當(dāng)初是這樣設(shè)計(jì)和控制，已經(jīng)不知其所以然，產(chǎn)生了所謂“熟練的無(wú)能征狀”。

日本知名企業(yè)家稻盛和夫在《日本航空再生》一書(shū)提到，日航同仁一切都是依據(jù)SOP來(lái)決定如何執(zhí)行業(yè)務(wù)，但當(dāng)碰到一些狀況是SOP沒(méi)有提到的，就不知道如何做，或也不敢自己決定，而成為SOP下的傻瓜。 當(dāng)時(shí)日航最嚴(yán)重的幾個(gè)問(wèn)題，包括：同仁缺乏整體事業(yè)的眼光、經(jīng)營(yíng)層與現(xiàn)場(chǎng)有距離的障礙、第一線同仁無(wú)法站在顧客的立場(chǎng)思考、橫向溝通的障礙、組織缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，其實(shí)以上問(wèn)題是科學(xué)化管理制度下普遍現(xiàn)象。

很多企業(yè)會(huì)推動(dòng)精益生產(chǎn)（Lean Production）改善，但幾乎九成以上的精益改善專(zhuān)案，都只是導(dǎo)入精益工具做現(xiàn)場(chǎng)一些改變，當(dāng)然它會(huì)帶來(lái)立即的一些效益改善，但這只是一次性的表面功夫，它并不會(huì)帶來(lái)企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力，因?yàn)榫妫↙EAN）管理的關(guān)鍵在于人的改變、組織文化的變革，所謂“Not just do lean, be lean”，最普遍的問(wèn)題在于推動(dòng)精益改善后，組織還停留在功能式組織，沒(méi)有推動(dòng)跨部門(mén)組織文化的變革。 科學(xué)化管理制度下，組織架構(gòu)是按功能或產(chǎn)品、市場(chǎng)事業(yè)單位劃分，而企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)分拆解為各功能部門(mén)、各階級(jí)可操作的工作目標(biāo)；并以此為基礎(chǔ)，建立各級(jí)部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)（KPI）。

我們談責(zé)任（Responsibility），但現(xiàn)在問(wèn)題越來(lái)越復(fù)雜，我們希望同仁要能負(fù)責(zé)任到底（Accountability），其實(shí)關(guān)鍵不在于知不知道，而在于你的組織環(huán)境還是停留在舊有的管控機(jī)制，要改變?nèi)?，首先必須改變環(huán)境。

追求創(chuàng)新文化才是翻轉(zhuǎn)SOP

某行業(yè)里的頂尖企業(yè)，它們的研發(fā)團(tuán)隊(duì)是公司最重要資產(chǎn)，但這十年來(lái)，新進(jìn)同仁流動(dòng)率越來(lái)越高，但公司對(duì)同仁的福利和報(bào)酬一直都是領(lǐng)先同業(yè)，but why？其實(shí)現(xiàn)在人性需求已超越基本物質(zhì)的滿(mǎn)足，他們需要的是一個(gè)可以帶給他們更高的舞臺(tái)，而舞臺(tái)上存在更多的挑戰(zhàn)與成就感滿(mǎn)足，任何企業(yè)想要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)創(chuàng)新文化的環(huán)境，就必須跳脫過(guò)去功能式組織下的KPI績(jī)效管理，根據(jù)企業(yè)的策略目標(biāo)，不斷推動(dòng)端到端的平臺(tái)，讓組織的人才從功能框框釋放出來(lái)、透明化執(zhí)行過(guò)程、適時(shí)激勵(lì)同仁創(chuàng)新突破，這將帶給組織的已不是短期獲利提升，更是長(zhǎng)期核心能力的優(yōu)化與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

決策是領(lǐng)導(dǎo)的核心，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理最具挑戰(zhàn)的工作。但現(xiàn)代決策的復(fù)雜度和相對(duì)速度的要求，企業(yè)已難只仰賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)者和高階主管憑借經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)判斷，即時(shí)做出英明的決策。企業(yè)必須運(yùn)用人工智能和數(shù)字化決策科技來(lái)提升決策品質(zhì)，如何讓整個(gè)組織里人人都能在第一線快速?zèng)Q策，才能夠靈敏、快速回應(yīng)挑戰(zhàn)。

在數(shù)字化環(huán)境里，很多人提出資料是資產(chǎn)、是競(jìng)爭(zhēng)利器，所以大量收集資料，但資料若不能協(xié)助管理決策力的提升，資料就只是一些數(shù)字而已。 過(guò)去代工的環(huán)境里，雖然現(xiàn)場(chǎng)建立SOP，但管理決策流程為了保持更多彈性的應(yīng)變力，反而缺少制度化流程，尤其是跨部門(mén)決策流程的管理機(jī)制。也因?yàn)樘^(guò)于“人制化”，這也產(chǎn)生企業(yè)接班和永續(xù)經(jīng)營(yíng)的一大障礙。

大多數(shù)公司并未善用他們本來(lái)就有的信息，他們不知道該如何管理那些信息，分析信息以了解相關(guān)情況，然后根據(jù)新的見(jiàn)解做出改變。 其實(shí)大數(shù)據(jù)最大的挑戰(zhàn)是來(lái)自原資料的多樣性不足而非大數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)數(shù)量，因?yàn)樗惺录疾皇菃我灰蜃訉?dǎo)致的，因此數(shù)據(jù)的多樣性非常重要，也需要具有多樣性，大數(shù)據(jù)才能真實(shí)的應(yīng)用在實(shí)際的工作上。

以數(shù)字技術(shù)做好SOP管理

數(shù)字化經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)在于擷取、分析、運(yùn)用信息，以服務(wù)顧客。1970年代，日本7-Eleven執(zhí)行官鈴木敏文認(rèn)為便利商店的獲利關(guān)鍵，在于迅速的存貨周轉(zhuǎn)率，所以他把下訂單這個(gè)最重要的業(yè)務(wù)決定，交給便利商店的二十萬(wàn)名店員來(lái)負(fù)責(zé)，為了幫助店員做更好決策，他把每日銷(xiāo)售報(bào)告和天氣預(yù)測(cè)之類(lèi)的補(bǔ)充資料，一并傳給每家便利商店。報(bào)告中詳列前一天賣(mài)出什么、去年同一天賣(mài)出什么、上次天氣狀況相似時(shí)賣(mài)出什么、其他分店賣(mài)出什么等等信息。結(jié)果，三十多年來(lái)，7-Eleven一直是日本獲利最好的零售商。日本7-Eleven利用的只是日常一般營(yíng)運(yùn)資料，但他協(xié)助第一線店員如何使用這些資料，進(jìn)行更有效制度化的決策（Management Decision SOP）。

公司不會(huì)因?yàn)榛ù箦X(qián)投資精密的分析工具或購(gòu)買(mǎi)自動(dòng)化設(shè)備，就能創(chuàng)造差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)想要進(jìn)入工業(yè)4.0——智能化企業(yè)，最大的投資應(yīng)該是人，先建立跨部門(mén)制度化決策流程管理機(jī)制，再整合數(shù)字化技術(shù)及工具解決自己的關(guān)鍵問(wèn)題，才能成功邁入不斷突破的智能化轉(zhuǎn)型。