科學(xué)管理是19世紀末期，由美國人弗里德里克．泰勒提出，主要是把工作簡單化、標準化、制定標準時間，并依據(jù)此作為生產(chǎn)計劃和管理的依據(jù)，這就是所謂SOP。

科學(xué)化管理訴求的重點就是紀律與控制，主要績效衡量指標就是生產(chǎn)力，亦即如何以更少的投入，創(chuàng)造更多的產(chǎn)出，就是獲利提升的關(guān)鍵。這樣的組織文化，不希望同仁動頭腦，一切都是依據(jù)標準做事。

SOP好與壞？熟練的無能征狀

福特汽車的裝配線生產(chǎn)，更讓SOP與科學(xué)化管理邁入革命性競爭世代，1917年至1923年福特只生產(chǎn)一款T型車，不需要做任何廣告，全世界市場占有率90%。有這么一段話形容當時的生產(chǎn)管理：“我只需要一雙手，卻來了一個人，在SOP制度下，是不許同仁私自判斷或做任何改變。”

但需求與供給隨著經(jīng)濟，在各個不同產(chǎn)業(yè)里，從大量生產(chǎn)、大量定制生產(chǎn)、快速定制生產(chǎn)、個人化生產(chǎn)或大量個人化生產(chǎn)（Mass Personalization）一直在演變，豐田汽車最后TPM的P指的是People，因為今日在市場上要成功，就必須不斷推出新產(chǎn)品，這讓整個供應(yīng)鏈和生產(chǎn)線管理變得越來越復(fù)雜，豐田汽車要求第一線同仁必須帶著大腦工作，不準許不良品流入自己的手上、不準許制作出不良品、不準許將不良品流出自己手上。

但長久以來在科學(xué)化管理模式下，同仁只是根據(jù)SOP做事，他們不會去關(guān)心SOP以外的事情，時間一久，很多的工作為什么當初是這樣設(shè)計和控制，已經(jīng)不知其所以然，產(chǎn)生了所謂“熟練的無能征狀”。

日本知名企業(yè)家稻盛和夫在《日本航空再生》一書提到，日航同仁一切都是依據(jù)SOP來決定如何執(zhí)行業(yè)務(wù)，但當碰到一些狀況是SOP沒有提到的，就不知道如何做，或也不敢自己決定，而成為SOP下的傻瓜。 當時日航最嚴重的幾個問題，包括：同仁缺乏整體事業(yè)的眼光、經(jīng)營層與現(xiàn)場有距離的障礙、第一線同仁無法站在顧客的立場思考、橫向溝通的障礙、組織缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，其實以上問題是科學(xué)化管理制度下普遍現(xiàn)象。

很多企業(yè)會推動精益生產(chǎn)（Lean Production）改善，但幾乎九成以上的精益改善專案，都只是導(dǎo)入精益工具做現(xiàn)場一些改變，當然它會帶來立即的一些效益改善，但這只是一次性的表面功夫，它并不會帶來企業(yè)的長期競爭能力，因為精益（LEAN）管理的關(guān)鍵在于人的改變、組織文化的變革，所謂“Not just do lean, be lean”，最普遍的問題在于推動精益改善后，組織還停留在功能式組織，沒有推動跨部門組織文化的變革。 科學(xué)化管理制度下，組織架構(gòu)是按功能或產(chǎn)品、市場事業(yè)單位劃分，而企業(yè)將戰(zhàn)略目標，細分拆解為各功能部門、各階級可操作的工作目標；并以此為基礎(chǔ)，建立各級部門人員的業(yè)績衡量指標（KPI）。

我們談責(zé)任（Responsibility），但現(xiàn)在問題越來越復(fù)雜，我們希望同仁要能負責(zé)任到底（Accountability），其實關(guān)鍵不在于知不知道，而在于你的組織環(huán)境還是停留在舊有的管控機制，要改變?nèi)耍紫缺仨毟淖儹h(huán)境。

追求創(chuàng)新文化才是翻轉(zhuǎn)SOP

某行業(yè)里的頂尖企業(yè)，它們的研發(fā)團隊是公司最重要資產(chǎn)，但這十年來，新進同仁流動率越來越高，但公司對同仁的福利和報酬一直都是領(lǐng)先同業(yè)，but why？其實現(xiàn)在人性需求已超越基本物質(zhì)的滿足，他們需要的是一個可以帶給他們更高的舞臺，而舞臺上存在更多的挑戰(zhàn)與成就感滿足，任何企業(yè)想要創(chuàng)造一個創(chuàng)新文化的環(huán)境，就必須跳脫過去功能式組織下的KPI績效管理，根據(jù)企業(yè)的策略目標，不斷推動端到端的平臺，讓組織的人才從功能框框釋放出來、透明化執(zhí)行過程、適時激勵同仁創(chuàng)新突破，這將帶給組織的已不是短期獲利提升，更是長期核心能力的優(yōu)化與競爭優(yōu)勢。

決策是領(lǐng)導(dǎo)的核心，也是企業(yè)經(jīng)營管理最具挑戰(zhàn)的工作。但現(xiàn)代決策的復(fù)雜度和相對速度的要求，企業(yè)已難只仰賴領(lǐng)導(dǎo)者和高階主管憑借經(jīng)驗和直覺判斷，即時做出英明的決策。企業(yè)必須運用人工智能和數(shù)字化決策科技來提升決策品質(zhì)，如何讓整個組織里人人都能在第一線快速決策，才能夠靈敏、快速回應(yīng)挑戰(zhàn)。

在數(shù)字化環(huán)境里，很多人提出資料是資產(chǎn)、是競爭利器，所以大量收集資料，但資料若不能協(xié)助管理決策力的提升，資料就只是一些數(shù)字而已。 過去代工的環(huán)境里，雖然現(xiàn)場建立SOP，但管理決策流程為了保持更多彈性的應(yīng)變力，反而缺少制度化流程，尤其是跨部門決策流程的管理機制。也因為太過于“人制化”，這也產(chǎn)生企業(yè)接班和永續(xù)經(jīng)營的一大障礙。

大多數(shù)公司并未善用他們本來就有的信息，他們不知道該如何管理那些信息，分析信息以了解相關(guān)情況，然后根據(jù)新的見解做出改變。 其實大數(shù)據(jù)最大的挑戰(zhàn)是來自原資料的多樣性不足而非大數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)數(shù)量，因為所有事件都不是單一因子導(dǎo)致的，因此數(shù)據(jù)的多樣性非常重要，也需要具有多樣性，大數(shù)據(jù)才能真實的應(yīng)用在實際的工作上。

以數(shù)字技術(shù)做好SOP管理

數(shù)字化經(jīng)濟的經(jīng)營重點在于擷取、分析、運用信息，以服務(wù)顧客。1970年代，日本7-Eleven執(zhí)行官鈴木敏文認為便利商店的獲利關(guān)鍵，在于迅速的存貨周轉(zhuǎn)率，所以他把下訂單這個最重要的業(yè)務(wù)決定，交給便利商店的二十萬名店員來負責(zé)，為了幫助店員做更好決策，他把每日銷售報告和天氣預(yù)測之類的補充資料，一并傳給每家便利商店。報告中詳列前一天賣出什么、去年同一天賣出什么、上次天氣狀況相似時賣出什么、其他分店賣出什么等等信息。結(jié)果，三十多年來，7-Eleven一直是日本獲利最好的零售商。日本7-Eleven利用的只是日常一般營運資料，但他協(xié)助第一線店員如何使用這些資料，進行更有效制度化的決策（Management Decision SOP）。

公司不會因為花大錢投資精密的分析工具或購買自動化設(shè)備，就能創(chuàng)造差異化的競爭優(yōu)勢，企業(yè)想要進入工業(yè)4.0——智能化企業(yè)，最大的投資應(yīng)該是人，先建立跨部門制度化決策流程管理機制，再整合數(shù)字化技術(shù)及工具解決自己的關(guān)鍵問題，才能成功邁入不斷突破的智能化轉(zhuǎn)型。