愿景無非是為企業(yè)組織的未來，提供一個清晰、具啟發(fā)性、務實且具吸引力的樣貌。這個未來通常是指今后約3至5年的時間，能激勵你、啟發(fā)你，并成為你日常工作的集結點。如果你沒有愿景，你其實就是在接受現(xiàn)狀。?

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愿景清晰卻沒有啟發(fā)性，會顯得無聊且無趣；具啟發(fā)性的愿景如果不夠清晰，則會導致毫無頭緒的激動。你的愿景必須兩者兼具。

啟發(fā)性想法的4項特征

特征1：你的愿景必須著眼于現(xiàn)在沒有的，而非現(xiàn)在有的

2006年葛瑞．坎普和崔維斯．卡蘭尼克提出Uber的構想時，并不是一個全新的概念。但他們想要做的是簡化叫車的流程。他們提議成立一家新的計程車公司，該公司名下沒有任何車輛，也不雇用任何司機，而是透過人們手機上的應用程式完成所有操作。10年后的2016年，Uber已成長為價值720億美元、全球最大的陸上運輸公司之一──而且名下仍然沒有任何汽車。

特征2：你的愿景必須呈指數(shù)成長，而非逐量增加

史蒂夫．喬布斯在2007年1月9日推出第一款iPhone時，大家都很驚訝它沒有鍵盤或觸控筆。喬布斯堅持虛擬鍵盤是更好的方式，它可在智慧型手機上根據(jù)需求顯示或消失。也就是說，iPhone可以有更大、更好的熒幕。當時所有業(yè)界專家都不看好iPhone，但在2016年7月，蘋果慶祝銷售超過10億臺iPhone。這就是具啟發(fā)性的愿景可達到的成就。

特征3：你的愿景必須承擔風險，但絕非愚蠢

麥可．海亞特的公司旗下有幾款非常成功的數(shù)位產(chǎn)品，教導人們實現(xiàn)目標的架構（《最棒的一年》）以及提高生產(chǎn)力的方法（《專注的自由》）。為了將所有內容整合在一起，他們決定創(chuàng)造一款傳統(tǒng)紙本的計畫本，讓繁忙的高階主管和創(chuàng)業(yè)家能放在辦公桌上使用。他們首刷印了1萬套，幾乎立即售罄。結果光是在第一年，他們就賣出了10萬套「完全專注手冊」。在數(shù)位世界中販售實體產(chǎn)品必須承擔風險，但最終它成為該公司深具啟發(fā)性的轉型產(chǎn)品。

特征4：你的愿景必須專注于內容，而非方法

如果你的愿景足以啟發(fā)并說服人，那么人們會自己想辦法去實現(xiàn)它。威爾伯和歐維爾．萊特就是這樣的例子。他們的愿景是要制造一臺「飛行機器」，靈感來自橡皮筋玩具直升機。盡管遇到危險、心痛、屈辱及傷害，萊特兄弟一直專注于他們的愿景。過去從來沒有人嘗試過，因此他們一切全靠自學、自我激勵，且自籌資金。他們只知道他們想要飛上天，其次才是找出飛翔的方法。多虧了他們的愿景，才有如今龐大的航空產(chǎn)業(yè)。

愿景的重點在于未來的樣貌，而不是你計畫如何到達那里。愿景和策略都很重要，但還是有先后順序。愿景（內容）永遠比策略（方法）更重要。如果沒有目的地，就不會有到達目的地的途徑。但如果你有清晰的愿景，你終究會找到正確的策略，到達你想去的地方。如果沒有愿景，沒有任何策略可以拯救你。