愿景無非是為企業(yè)組織的未來，提供一個(gè)清晰、具啟發(fā)性、務(wù)實(shí)且具吸引力的樣貌。這個(gè)未來通常是指今后約3至5年的時(shí)間，能激勵(lì)你、啟發(fā)你，并成為你日常工作的集結(jié)點(diǎn)。如果你沒有愿景，你其實(shí)就是在接受現(xiàn)狀。?

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愿景清晰卻沒有啟發(fā)性，會(huì)顯得無聊且無趣；具啟發(fā)性的愿景如果不夠清晰，則會(huì)導(dǎo)致毫無頭緒的激動(dòng)。你的愿景必須兩者兼具。

啟發(fā)性想法的4項(xiàng)特征

特征1：你的愿景必須著眼于現(xiàn)在沒有的，而非現(xiàn)在有的

2006年葛瑞．坎普和崔維斯．卡蘭尼克提出Uber的構(gòu)想時(shí)，并不是一個(gè)全新的概念。但他們想要做的是簡(jiǎn)化叫車的流程。他們提議成立一家新的計(jì)程車公司，該公司名下沒有任何車輛，也不雇用任何司機(jī)，而是透過人們手機(jī)上的應(yīng)用程式完成所有操作。10年后的2016年，Uber已成長(zhǎng)為價(jià)值720億美元、全球最大的陸上運(yùn)輸公司之一──而且名下仍然沒有任何汽車。

特征2：你的愿景必須呈指數(shù)成長(zhǎng)，而非逐量增加

史蒂夫．喬布斯在2007年1月9日推出第一款iPhone時(shí)，大家都很驚訝它沒有鍵盤或觸控筆。喬布斯堅(jiān)持虛擬鍵盤是更好的方式，它可在智慧型手機(jī)上根據(jù)需求顯示或消失。也就是說，iPhone可以有更大、更好的熒幕。當(dāng)時(shí)所有業(yè)界專家都不看好iPhone，但在2016年7月，蘋果慶祝銷售超過10億臺(tái)iPhone。這就是具啟發(fā)性的愿景可達(dá)到的成就。

特征3：你的愿景必須承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但絕非愚蠢

麥可．海亞特的公司旗下有幾款非常成功的數(shù)位產(chǎn)品，教導(dǎo)人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的架構(gòu)（《最棒的一年》）以及提高生產(chǎn)力的方法（《專注的自由》）。為了將所有內(nèi)容整合在一起，他們決定創(chuàng)造一款傳統(tǒng)紙本的計(jì)畫本，讓繁忙的高階主管和創(chuàng)業(yè)家能放在辦公桌上使用。他們首刷印了1萬套，幾乎立即售罄。結(jié)果光是在第一年，他們就賣出了10萬套「完全專注手冊(cè)」。在數(shù)位世界中販?zhǔn)蹖?shí)體產(chǎn)品必須承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但最終它成為該公司深具啟發(fā)性的轉(zhuǎn)型產(chǎn)品。

特征4：你的愿景必須專注于內(nèi)容，而非方法

如果你的愿景足以啟發(fā)并說服人，那么人們會(huì)自己想辦法去實(shí)現(xiàn)它。威爾伯和歐維爾．萊特就是這樣的例子。他們的愿景是要制造一臺(tái)「飛行機(jī)器」，靈感來自橡皮筋玩具直升機(jī)。盡管遇到危險(xiǎn)、心痛、屈辱及傷害，萊特兄弟一直專注于他們的愿景。過去從來沒有人嘗試過，因此他們一切全靠自學(xué)、自我激勵(lì)，且自籌資金。他們只知道他們想要飛上天，其次才是找出飛翔的方法。多虧了他們的愿景，才有如今龐大的航空產(chǎn)業(yè)。

愿景的重點(diǎn)在于未來的樣貌，而不是你計(jì)畫如何到達(dá)那里。愿景和策略都很重要，但還是有先后順序。愿景（內(nèi)容）永遠(yuǎn)比策略（方法）更重要。如果沒有目的地，就不會(huì)有到達(dá)目的地的途徑。但如果你有清晰的愿景，你終究會(huì)找到正確的策略，到達(dá)你想去的地方。如果沒有愿景，沒有任何策略可以拯救你。