對零售業(yè)者來說，持續(xù)幾年的新冠疫情極大地改變了零售業(yè)的構造成分。在后疫情時期充滿不確定性的危機狀態(tài)中，該如何以“新零售”贏得更高效的成績呢？
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在阿里巴巴集團創(chuàng)辦人馬云提出“新零售”概念不久后，首席執(zhí)行官張勇也對此做出解讀：圍繞著“人、貨、場”中所有商業(yè)元素，是走向新零售非常重要的標志，而其核心就是商業(yè)元素的重構是不是有效，能否真正提高效率。
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傳統(tǒng)超市的零售模式中，誰該為信息流買單？
你在超市里逛，看到琳瑯滿目的商品，在這些商品中挑選，甚至還會摸一摸、聞一聞。通過這些行為，你獲得了信息流，用來幫助你決定買或不買的決策。你決定買，把商品放入購物車，推到收銀臺付款。付款，也就是買這個行為，幫助你這個“人”和超市的“貨”之間，完成了資金流的交換。逛和買的關系，是“逛”獲得信息流，“買”付出資金流。然后，你把“貨”裝進購物袋，放入手推車，推到停車場，放進后車廂，開車回家。你和超市共同完成了物流。超市完成了從工廠到超市這一段，你完成了從超市到你家這一段。信息流、資金流、物流，這就是超市“三流”的組織方式。看上去自然而然，似乎它們本來就應該這么組織。但是，仔細思考，也許你會有一些疑問。
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超市給你提供信息流，讓你看、摸、聞的時候，有沒有付出成本呢？那么大的面積，有租金成本；充足的現貨讓你挑，有庫存成本。超市花了巨大的成本為你提供信息流，沒有為向你提供信息流而收費，這些信息是免費的。因為超市相信，大部分有購買意愿的消費者，在看完、摸完、聞完商品，獲得信息流之后，如果感興趣，多半會直接購買。如果消費者直接購買，之后的資金流、物流也一定會在超市內部完成。逛和買，在傳統(tǒng)超市中，幾乎是不可分割的。信息流、資金流、物流在這里形成了一個閉環(huán)。在這個閉環(huán)中，雖然超市不以信息流收費，但既然資金流也在這里完成，那它就可以賺商品的差價。
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所有人都獲益，同時更高效、更穩(wěn)定的新交易結構，就是「新零售」
到底誰該為信息流買單？如果傳統(tǒng)零售都被電商的利益給稀釋了，誰來提供信息流呢？ 信息流、資金流、物流的水，從“用商品差價，補貼信息流成本”，流向“線下獲得信息流、線上付出資金流”，但不會停在這種互相為敵、你贏我就輸的中間狀態(tài)，還會不停演化，繼續(xù)融合，直到所有人都獲益，同時更高效、更穩(wěn)定的新交易結構出現。
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舉例，很多消費者不喜歡在網上買鞋，主要原因是鞋的款式不同，會導致鞋碼不準，很多時候一定要穿在腳上，親自試過，才知道合不合腳，而這一點，網上店鋪很難滿足。所以，很多人在網上看到耐克（Nike）出了一款新鞋，覺得款式、價格都合適，但不會輕易下單，他會去耐克的線下專賣店試一下，再決定是否購買。
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“一定要試穿才知道合不合腳”，這說明網絡提供的信息流太簡單，不足以支撐買或不買的決定。而線下的體驗，是更強大的信息流工具。為了獲得更多信息流，消費者去線下專賣店試穿。試完之后，覺得很合腳，打算買。可是，線下實體店的價格要比網上的貴許多。這個問題，和超市的問題幾乎是一樣的。消費者通過體驗，享受了線下實體店的信息流，但是線下經銷商支付了信息流成本，資金流卻被線上搶走了。久而久之，線下經銷商會被線上影響得開不下去，變得越來越少，最終關門。
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怎么辦？解決這個問題的辦法，是交易結構的進一步優(yōu)化：用品牌商體驗店，取代代理商加盟店。最不想讓代理商關門倒閉的是誰？是品牌商。代理商賺不到錢都關門了，誰來幫品牌商賣鞋子呢？只通過線上不現實，因為消費者總是要在線下試穿，獲取信息流。只要這種需求存在，實體店就會繼續(xù)存在。
品牌體驗店，為用戶提供更好的體驗
未來，線下會有越來越多的“品牌體驗店”。所謂品牌體驗店，是指我開店的第一目的，就是為了讓你看、讓你摸、讓你聞、讓你喜歡上我的產品，而不是銷售。不以銷售為第一目的，經銷商就賺不到足夠的差價，他們不會接受。沒關系，那品牌商就自己開，自己支付租金成本。為什么？因為無論線下還是線上購買，收入都是品牌商的。甚至，對財務來說，體驗店的租金、庫存等信息流成本，未來會被計入品牌及營銷成本內，而非銷售成本。如果品牌商開不了這么多體驗店，怎么辦？未來可能會有大批代理商轉型為服務商，專門提供幫助品牌商開體驗店的服務。品牌商考核它們的，不再是銷售額，而是用戶滿意度。
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?進一步說，代理銷售店向品牌體驗店的轉型，可能會進一步帶動百貨商場收取抽成的聯營模式，向購物中心的租金模式轉型。未來，每一個商業(yè)地產的位置上，依然都是店面。只是這些看上去差不多的店面，背后的交易結構會悄悄發(fā)生變化，越來越多代理銷售店會變?yōu)槠放企w驗店，越來越多以銷售為目的的百貨商場，會變?yōu)橐泽w驗為目的的購物中心。
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? 二〇一七年十月，耐克公司執(zhí)行官宣布，把原本在全球合作的三萬家零售商，縮減為四十個合作商。這四十個精挑細選的合作商，必須有能力運營獨立的體驗店。未來，耐克的官網和應用程序（APP）會成為主要銷售渠道，而體驗店則注重為用戶提供更好的體驗。每一件事情背后，都有其商業(yè)邏輯。耐克正在實踐“用品牌體驗店取代代理銷售店”的新零售邏輯。除了耐克外，越來越多的品牌，正在嘗試“不賣貨”的實體店鋪戰(zhàn)略。
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?二〇一六年，荷蘭內衣品牌Lincherie在阿姆斯特丹開了一家“只能試不能買”的線下體驗店。顧客用高科技穿衣鏡試衣，然后在數字設備上下訂單。48小時內，送貨上門。不賣貨，還帶來一個好處，不用在店面?zhèn)鋷齑?，租金成本、庫存成本大大降低?/p>
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二〇一七年，知名高端百貨公司Nordstorm也在洛杉磯開了一家“不賣貨”的實體店。這家店的面積只有三百平方公尺，主要提供個人造型、服裝修改、店內提貨、退貨、修改訂單等服務。線下體驗，線上購買，線下服務，成為其核心。
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線上賦能的線下零售，就是「新零售」
信息流、資金流、物流在網絡的幫助下，正在用線上的數據強項，賦能線下的體驗優(yōu)勢，從傳統(tǒng)的“用商品差價，補貼信息流成本”流向“不賣貨的體驗店”。這種被線上賦能的線下零售，就是“新零售”。
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?正如小米科技創(chuàng)始人雷軍所說“我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而要用網絡的工具和方法，提升傳統(tǒng)零售的效率，實現融合”。“不賣貨的體驗店”，是新零售的一個趨勢，但一定不是唯一的趨勢。那么，怎樣才能在“不賣貨的體驗店”這種新零售趨勢來臨之前，就事先洞察、提前布局呢？
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?這就需要我們重新理解網絡和線下。網絡從來不代表“先進性”，它只是具有一些“獨特性”；同樣，線下零售也從來不代表“本質性”，傳統(tǒng)零售人覺得永遠不會變的，可能也只是一些線下帶來的“獨特性”。理解這些特性，理解線上和線下彼此的優(yōu)劣勢，才能洞察信息流、資金流和物流的流向，提前布局新零售。
