受疫情影響各地處于半停擺狀態(tài)，為市場帶來不小的變數(shù)。依據(jù)高盛發(fā)布的全球經(jīng)濟展望報告，預(yù)計2023年全球經(jīng)濟將以1.8%的速度增長，并指出歐洲許多國家或?qū)⑾萑霚睾退ネ?，通脹壓力持續(xù)。

“策略規(guī)劃”對各企業(yè)越來越重要，制定戰(zhàn)略上要比別人看得更長遠。以騰訊為例，過去一年，騰訊的核心是降本增效、聚焦主業(yè)，把不適應(yīng)當(dāng)下和未來發(fā)展的周邊業(yè)務(wù)縮減。未來繼續(xù)加強和堅持降本增效，騰訊創(chuàng)始人馬化騰表示“這是要形成一個習(xí)慣”。

而華為創(chuàng)始人任正非則表示，未來“活下來”是最主要的綱領(lǐng)，活下來就有未來。未來幾年不能產(chǎn)生價值和利潤的業(yè)務(wù)將縮減或關(guān)閉。連“長期戰(zhàn)略機會點”的智能汽車零件業(yè)務(wù)，也要減少科研預(yù)算，加強商業(yè)閉環(huán)，提供“一站式”服務(wù)。

Q：新年度的來臨，該如何做好2023年的戰(zhàn)略規(guī)劃？ 

戰(zhàn)略規(guī)劃要根據(jù)自己設(shè)定的長期目標(biāo)，分解成中、短期及當(dāng)年度的工作重點。確保人人能把自己的事情做好。戰(zhàn)略規(guī)劃需考慮外在環(huán)境，同時也要衡量企業(yè)內(nèi)部資源與能力，通過統(tǒng)籌資源，落實到日常運作。把對的人放在對的位置，朝既定目標(biāo)前進。

南開大學(xué)商學(xué)院黃柏喻博士，擅長戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，具有20年半導(dǎo)體經(jīng)驗。多年來專注戰(zhàn)略制定與分析、營運管理與優(yōu)化、人才培育與發(fā)展。黃博士強調(diào)，好的戰(zhàn)略規(guī)劃能為企業(yè)運作及發(fā)展提供指引，為戰(zhàn)略評估提供依據(jù)，為方案提供決策方法。

戰(zhàn)略規(guī)劃具體怎么做呢？以下七步驟，幫助讀者們做出自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。

STEP 1. 首先是確定戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)是遵循企業(yè)愿景而制定的，如：上市計劃、提高市場占有率、整合產(chǎn)業(yè)鏈等，通常規(guī)劃未來5~10年的發(fā)展方向。在這個方向的指引下，再細分成每3~5年的中期經(jīng)營目標(biāo)，通常會是營收、利潤等財務(wù)指標(biāo)的逐步增長。新的年度的戰(zhàn)略目標(biāo)則是回顧過去一年表現(xiàn)，考慮市場變化，制定出更細化，可執(zhí)行的計劃，并根據(jù)計劃檢視資源、能力與組織配置。凝聚團隊共識是這個階段的核心工作。

STEP 2. 回顧去年成果

朝長期目標(biāo)的道路上，我們將戰(zhàn)略目標(biāo)細化，形成中期及短期目標(biāo)，去年的成果在我們劃定的路徑上，有多少已經(jīng)實現(xiàn)，有多少是遇到問題與目標(biāo)有一定程度的距離，這將是外在及內(nèi)在環(huán)境變化，自身資源與能力的建立與使用的結(jié)果。回顧過去的一年，可以幫助我們了解這些變化與差距，基于分析的結(jié)果，可以進一步協(xié)助我們修正或是形成下一年度的計劃。

STEP 3. 識別外在及環(huán)境變化

市場環(huán)境隨著整體經(jīng)濟及國家政策快速變化，企業(yè)不單單受外在環(huán)境影響，同時也與內(nèi)部戰(zhàn)略及自身資源與能力的匹配相關(guān)。如何識別外在環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配，企業(yè)戰(zhàn)略與資源與能力配置，是建立下一年度戰(zhàn)略計劃的關(guān)鍵步驟。

黃柏喻博士建議大家使用PESTEL模型（政治Political、經(jīng)濟Economic、社會Social和技術(shù)Technological，環(huán)境Environmental和法律Legal）分析外在宏觀環(huán)境變化，再搭配上SWOT及波特五力模型對競爭環(huán)境進行分析，找到自身企業(yè)的增長機會點。

STEP 4. 回顧與設(shè)定營銷策略

衡量企業(yè)增長與否，其營收及利潤的增長不可不看。想要增加營收，需要探討營銷如何做?利潤增長則需考慮成本如何控制?因此，戰(zhàn)略規(guī)劃需要論述產(chǎn)品怎么銷，也就是探討營銷策略的制定。營銷策略包含三個方面——“品牌、產(chǎn)品、渠道”。

?首先需要確認(rèn)品牌定位，回顧品牌定位的成效，是否對產(chǎn)品的設(shè)計及銷售起到引導(dǎo)作用？是否需要進行加強，或是調(diào)整？

?產(chǎn)品定位及優(yōu)先順序需要再一次審慎評估與確認(rèn)，市場需求是什么？什么是“明星產(chǎn)品”、“未來之星”，什么已逐漸淡出市場？

?渠道選擇是否和品牌定位，產(chǎn)品定位匹配？過去成效如何？是否需要進行加碼或更換？

波士頓矩陣（BCG Matrix）通過“市場增長率”及“相對市占率”兩大因素的相互作用，將產(chǎn)品區(qū)分為“金牛、明星、問題和瘦狗”。并以波士頓矩陣的分析，將產(chǎn)品做分類并區(qū)分下一年的資源及策略配置。

STEP 5. 組織及人力資源支援

戰(zhàn)略決定組織，組織支援戰(zhàn)略。再好的戰(zhàn)略沒有組織的支援是不可能達成。想為達成2023年度戰(zhàn)略目標(biāo)，組織設(shè)計與人員配置尤為重要。需思考現(xiàn)階段人員的配置是否合理？如何配置對應(yīng)的培訓(xùn)與激勵，經(jīng)常是企業(yè)忽略的重點。

很多人以為目標(biāo)設(shè)定好就會達成了，經(jīng)驗告訴我們，適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)非常重要。培訓(xùn)就好比提供員工作戰(zhàn)的武器，團隊的能力如無法與時俱進，再好的戰(zhàn)略也是枉然。另外，激勵機制的設(shè)定，讓員工得到適時的獎勵，給予正向支援與肯定都將有助于目標(biāo)的達成。

STEP 6. 財務(wù)預(yù)算設(shè)定

利潤的增長是不可或缺的，考慮利潤就需要從財務(wù)預(yù)算及成本控制著手。一般而言，公司總部制定了業(yè)績的總目標(biāo)，包括毛/凈利潤、投資回報、營運效率。各業(yè)務(wù)部門再將總部目標(biāo)細化，制定各部門的目標(biāo)與預(yù)算。

其中銷售預(yù)算是所有的起點，而基于標(biāo)準(zhǔn)成本法的是計算利潤率的基本工具。合理適當(dāng)?shù)念A(yù)算，不但是戰(zhàn)略計劃成功的基礎(chǔ)，更是細化追蹤執(zhí)行結(jié)果的重要指標(biāo)。

STEP 7. 戰(zhàn)略執(zhí)行與評價

戰(zhàn)略制定指出方向，而目標(biāo)達成，戰(zhàn)略實施與評價才是成功關(guān)鍵。戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織行動的具體安排，確保實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的預(yù)定目標(biāo)。KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）讓目標(biāo)變得可觀測與評價，還可作為戰(zhàn)略實施過程中，對外在環(huán)境與內(nèi)在資源匹配的調(diào)整依據(jù)。

PDCA（Plan-Do-Check-Action）幫助我們周期性進行戰(zhàn)略評價與修正，確保目標(biāo)的達成。有些企業(yè)認(rèn)為OKR更具有意義，我個人覺得OKR很好，但前提是企業(yè)的人才密度足夠。如果組織不夠成熟，離目標(biāo)還有段距離，建議還是先專注KPI跟團隊勝任能力的提升比較實際。

戰(zhàn)略規(guī)劃一般需要花費2-3天時間，在有經(jīng)驗的顧問帶領(lǐng)下，以工作坊的形式進行。一個好的戰(zhàn)略計劃能落地需要凝聚團隊為目標(biāo)達成而努力。必須將組織凝聚，人才養(yǎng)成與激勵列入考慮。在圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)的同時不要忘記企業(yè)核心價值觀。切記沒有共識、沒有核心價值觀的團隊就好比多頭馬車，難以駕馭。團隊不穩(wěn)定、不成長、目標(biāo)無法達成，只會讓老板更加頭痛。

《經(jīng)濟學(xué)人》評為“當(dāng)今25位對管理理念和公司行為最具世界影響力的思想家之一”的加州大學(xué)洛杉磯分校管理學(xué)院理查德．魯梅爾特教授，麥肯錫稱他為“戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略家”。他在《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》書中提到，“好戰(zhàn)略不僅督促我們實現(xiàn)目標(biāo)或愿景，還能清楚認(rèn)識到當(dāng)前的挑戰(zhàn)，并提供對應(yīng)挑戰(zhàn)的途徑”。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程，不只是關(guān)注戰(zhàn)略本身，還需要成本預(yù)算、人員發(fā)展與激勵等方面的配合，你是否準(zhǔn)備好為自己的企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃了呢？