受疫情影響各地處于半停擺狀態(tài)，為市場(chǎng)帶來(lái)不小的變數(shù)。依據(jù)高盛發(fā)布的全球經(jīng)濟(jì)展望報(bào)告，預(yù)計(jì)2023年全球經(jīng)濟(jì)將以1.8%的速度增長(zhǎng)，并指出歐洲許多國(guó)家或?qū)⑾萑霚睾退ネ?，通脹壓力持續(xù)。

“策略規(guī)劃”對(duì)各企業(yè)越來(lái)越重要，制定戰(zhàn)略上要比別人看得更長(zhǎng)遠(yuǎn)。以騰訊為例，過(guò)去一年，騰訊的核心是降本增效、聚焦主業(yè)，把不適應(yīng)當(dāng)下和未來(lái)發(fā)展的周邊業(yè)務(wù)縮減。未來(lái)繼續(xù)加強(qiáng)和堅(jiān)持降本增效，騰訊創(chuàng)始人馬化騰表示“這是要形成一個(gè)習(xí)慣”。

而華為創(chuàng)始人任正非則表示，未來(lái)“活下來(lái)”是最主要的綱領(lǐng)，活下來(lái)就有未來(lái)。未來(lái)幾年不能產(chǎn)生價(jià)值和利潤(rùn)的業(yè)務(wù)將縮減或關(guān)閉。連“長(zhǎng)期戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)”的智能汽車零件業(yè)務(wù)，也要減少科研預(yù)算，加強(qiáng)商業(yè)閉環(huán)，提供“一站式”服務(wù)。

Q：新年度的來(lái)臨，該如何做好2023年的戰(zhàn)略規(guī)劃？ 

戰(zhàn)略規(guī)劃要根據(jù)自己設(shè)定的長(zhǎng)期目標(biāo)，分解成中、短期及當(dāng)年度的工作重點(diǎn)。確保人人能把自己的事情做好。戰(zhàn)略規(guī)劃需考慮外在環(huán)境，同時(shí)也要衡量企業(yè)內(nèi)部資源與能力，通過(guò)統(tǒng)籌資源，落實(shí)到日常運(yùn)作。把對(duì)的人放在對(duì)的位置，朝既定目標(biāo)前進(jìn)。

南開(kāi)大學(xué)商學(xué)院黃柏喻博士，擅長(zhǎng)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，具有20年半導(dǎo)體經(jīng)驗(yàn)。多年來(lái)專注戰(zhàn)略制定與分析、營(yíng)運(yùn)管理與優(yōu)化、人才培育與發(fā)展。黃博士強(qiáng)調(diào)，好的戰(zhàn)略規(guī)劃能為企業(yè)運(yùn)作及發(fā)展提供指引，為戰(zhàn)略評(píng)估提供依據(jù)，為方案提供決策方法。

戰(zhàn)略規(guī)劃具體怎么做呢？以下七步驟，幫助讀者們做出自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。

STEP 1. 首先是確定戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)是遵循企業(yè)愿景而制定的，如：上市計(jì)劃、提高市場(chǎng)占有率、整合產(chǎn)業(yè)鏈等，通常規(guī)劃未來(lái)5~10年的發(fā)展方向。在這個(gè)方向的指引下，再細(xì)分成每3~5年的中期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通常會(huì)是營(yíng)收、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)的逐步增長(zhǎng)。新的年度的戰(zhàn)略目標(biāo)則是回顧過(guò)去一年表現(xiàn)，考慮市場(chǎng)變化，制定出更細(xì)化，可執(zhí)行的計(jì)劃，并根據(jù)計(jì)劃?rùn)z視資源、能力與組織配置。凝聚團(tuán)隊(duì)共識(shí)是這個(gè)階段的核心工作。

STEP 2. 回顧去年成果

朝長(zhǎng)期目標(biāo)的道路上，我們將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化，形成中期及短期目標(biāo)，去年的成果在我們劃定的路徑上，有多少已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，有多少是遇到問(wèn)題與目標(biāo)有一定程度的距離，這將是外在及內(nèi)在環(huán)境變化，自身資源與能力的建立與使用的結(jié)果。回顧過(guò)去的一年，可以幫助我們了解這些變化與差距，基于分析的結(jié)果，可以進(jìn)一步協(xié)助我們修正或是形成下一年度的計(jì)劃。

STEP 3. 識(shí)別外在及環(huán)境變化

市場(chǎng)環(huán)境隨著整體經(jīng)濟(jì)及國(guó)家政策快速變化，企業(yè)不單單受外在環(huán)境影響，同時(shí)也與內(nèi)部戰(zhàn)略及自身資源與能力的匹配相關(guān)。如何識(shí)別外在環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配，企業(yè)戰(zhàn)略與資源與能力配置，是建立下一年度戰(zhàn)略計(jì)劃的關(guān)鍵步驟。

黃柏喻博士建議大家使用PESTEL模型（政治Political、經(jīng)濟(jì)Economic、社會(huì)Social和技術(shù)Technological，環(huán)境Environmental和法律Legal）分析外在宏觀環(huán)境變化，再搭配上SWOT及波特五力模型對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析，找到自身企業(yè)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)。

STEP 4. 回顧與設(shè)定營(yíng)銷策略

衡量企業(yè)增長(zhǎng)與否，其營(yíng)收及利潤(rùn)的增長(zhǎng)不可不看。想要增加營(yíng)收，需要探討營(yíng)銷如何做?利潤(rùn)增長(zhǎng)則需考慮成本如何控制?因此，戰(zhàn)略規(guī)劃需要論述產(chǎn)品怎么銷，也就是探討營(yíng)銷策略的制定。營(yíng)銷策略包含三個(gè)方面——“品牌、產(chǎn)品、渠道”。

?首先需要確認(rèn)品牌定位，回顧品牌定位的成效，是否對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及銷售起到引導(dǎo)作用？是否需要進(jìn)行加強(qiáng)，或是調(diào)整？

?產(chǎn)品定位及優(yōu)先順序需要再一次審慎評(píng)估與確認(rèn)，市場(chǎng)需求是什么？什么是“明星產(chǎn)品”、“未來(lái)之星”，什么已逐漸淡出市場(chǎng)？

?渠道選擇是否和品牌定位，產(chǎn)品定位匹配？過(guò)去成效如何？是否需要進(jìn)行加碼或更換？

波士頓矩陣（BCG Matrix）通過(guò)“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”及“相對(duì)市占率”兩大因素的相互作用，將產(chǎn)品區(qū)分為“金牛、明星、問(wèn)題和瘦狗”。并以波士頓矩陣的分析，將產(chǎn)品做分類并區(qū)分下一年的資源及策略配置。

STEP 5. 組織及人力資源支援

戰(zhàn)略決定組織，組織支援戰(zhàn)略。再好的戰(zhàn)略沒(méi)有組織的支援是不可能達(dá)成。想為達(dá)成2023年度戰(zhàn)略目標(biāo)，組織設(shè)計(jì)與人員配置尤為重要。需思考現(xiàn)階段人員的配置是否合理？如何配置對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)與激勵(lì)，經(jīng)常是企業(yè)忽略的重點(diǎn)。

很多人以為目標(biāo)設(shè)定好就會(huì)達(dá)成了，經(jīng)驗(yàn)告訴我們，適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)非常重要。培訓(xùn)就好比提供員工作戰(zhàn)的武器，團(tuán)隊(duì)的能力如無(wú)法與時(shí)俱進(jìn)，再好的戰(zhàn)略也是枉然。另外，激勵(lì)機(jī)制的設(shè)定，讓員工得到適時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)，給予正向支援與肯定都將有助于目標(biāo)的達(dá)成。

STEP 6. 財(cái)務(wù)預(yù)算設(shè)定

利潤(rùn)的增長(zhǎng)是不可或缺的，考慮利潤(rùn)就需要從財(cái)務(wù)預(yù)算及成本控制著手。一般而言，公司總部制定了業(yè)績(jī)的總目標(biāo)，包括毛/凈利潤(rùn)、投資回報(bào)、營(yíng)運(yùn)效率。各業(yè)務(wù)部門(mén)再將總部目標(biāo)細(xì)化，制定各部門(mén)的目標(biāo)與預(yù)算。

其中銷售預(yù)算是所有的起點(diǎn)，而基于標(biāo)準(zhǔn)成本法的是計(jì)算利潤(rùn)率的基本工具。合理適當(dāng)?shù)念A(yù)算，不但是戰(zhàn)略計(jì)劃成功的基礎(chǔ)，更是細(xì)化追蹤執(zhí)行結(jié)果的重要指標(biāo)。

STEP 7. 戰(zhàn)略執(zhí)行與評(píng)價(jià)

戰(zhàn)略制定指出方向，而目標(biāo)達(dá)成，戰(zhàn)略實(shí)施與評(píng)價(jià)才是成功關(guān)鍵。戰(zhàn)略實(shí)施是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織行動(dòng)的具體安排，確保實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃的預(yù)定目標(biāo)。KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）讓目標(biāo)變得可觀測(cè)與評(píng)價(jià)，還可作為戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，對(duì)外在環(huán)境與內(nèi)在資源匹配的調(diào)整依據(jù)。

PDCA（Plan-Do-Check-Action）幫助我們周期性進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與修正，確保目標(biāo)的達(dá)成。有些企業(yè)認(rèn)為OKR更具有意義，我個(gè)人覺(jué)得OKR很好，但前提是企業(yè)的人才密度足夠。如果組織不夠成熟，離目標(biāo)還有段距離，建議還是先專注KPI跟團(tuán)隊(duì)勝任能力的提升比較實(shí)際。

戰(zhàn)略規(guī)劃一般需要花費(fèi)2-3天時(shí)間，在有經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)帶領(lǐng)下，以工作坊的形式進(jìn)行。一個(gè)好的戰(zhàn)略計(jì)劃能落地需要凝聚團(tuán)隊(duì)為目標(biāo)達(dá)成而努力。必須將組織凝聚，人才養(yǎng)成與激勵(lì)列入考慮。在圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)不要忘記企業(yè)核心價(jià)值觀。切記沒(méi)有共識(shí)、沒(méi)有核心價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)就好比多頭馬車，難以駕馭。團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定、不成長(zhǎng)、目標(biāo)無(wú)法達(dá)成，只會(huì)讓老板更加頭痛。

《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》評(píng)為“當(dāng)今25位對(duì)管理理念和公司行為最具世界影響力的思想家之一”的加州大學(xué)洛杉磯分校管理學(xué)院理查德．魯梅爾特教授，麥肯錫稱他為“戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略家”。他在《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》書(shū)中提到，“好戰(zhàn)略不僅督促我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或愿景，還能清楚認(rèn)識(shí)到當(dāng)前的挑戰(zhàn)，并提供對(duì)應(yīng)挑戰(zhàn)的途徑”。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過(guò)程，不只是關(guān)注戰(zhàn)略本身，還需要成本預(yù)算、人員發(fā)展與激勵(lì)等方面的配合，你是否準(zhǔn)備好為自己的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃了呢？