經(jīng)營之圣稻盛和夫面對(duì)快速變動(dòng)市場(chǎng)，采用阿米巴經(jīng)營的高收益經(jīng)營策略，引領(lǐng)京瓷超過60年來維持雙位數(shù)成長。在世最后一本著作中，描述他畢生的經(jīng)營理念和原理原則，輔以過去演講精華，為管理者最常遇到的復(fù)雜問題，提出最一針見血的解答。

創(chuàng)立京瓷之初，我沒有任何管理的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，也不了解什么是企業(yè)會(huì)計(jì)。我只是一味地叫負(fù)責(zé)公司會(huì)計(jì)事務(wù)的課長，幫我好好盯著。到了月底，我抓著這個(gè)人問“這個(gè)月的收支情況如何？”時(shí)，他卻用一堆專業(yè)的會(huì)計(jì)術(shù)語回答我，讓理工出身的我，聽得一頭霧水。

很受不了這種情況的我，只對(duì)他丟下了一句：“總之銷售額減去支出的經(jīng)費(fèi)，剩下的就是利潤。所以，只需要做到營收最大化、成本最小化就可以了。”

我的這番解釋，可能會(huì)惹怒一票會(huì)計(jì)的專業(yè)人士。但自從那一刻開始直到今天，我一直把“銷售最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”當(dāng)成經(jīng)營公司的大原則。這個(gè)原則雖然非常簡單，但通過一心一意地貫徹并實(shí)踐這個(gè)原則，京瓷才能成為一家擁有高獲利體質(zhì)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。

眾人所認(rèn)為的經(jīng)營常識(shí)，可能是當(dāng)營收額增加，成本也必須隨之增加。但實(shí)際上并非如此。重要的心態(tài)是，不能被“營收增加，成本也會(huì)隨之增加”的錯(cuò)誤“常識(shí)”牽著鼻子走，而是要持續(xù)保持創(chuàng)造性思考，去找出讓營收最大化的同時(shí)，成本也能做到最小化的方法。擁有這樣的心態(tài)，才能創(chuàng)造出高獲利企業(yè)。

例如，假設(shè)公司現(xiàn)在的銷售額是100，并且擁有相應(yīng)的人力資源和生產(chǎn)設(shè)備。當(dāng)訂單增加到150時(shí)，通常的情況下，公司會(huì)試圖增加五成的人力和五成的設(shè)備，以達(dá)成150的生產(chǎn)。

這種“加法式經(jīng)營”，并不是絕對(duì)必然的解決方法。當(dāng)訂單增加到150時(shí)，應(yīng)該去提高生產(chǎn)效率，將原本應(yīng)該增加50％的員工數(shù)量，抑制到只增加20％或30％。通過這番操作，就可以實(shí)現(xiàn)高獲利的企業(yè)體質(zhì)。在公司處于訂單增加和銷售擴(kuò)大的成長階段，正是培養(yǎng)公司的經(jīng)營體質(zhì)，讓公司成為高獲利企業(yè)的千載難逢的機(jī)會(huì)。

然而，大多數(shù)經(jīng)營者在面臨如此千載難逢的最佳時(shí)期，只會(huì)撒下散漫的經(jīng)營種子，埋下浪費(fèi)的禍根。如果繼續(xù)采用“訂單倍增，人力和設(shè)備也要倍增”的加法式的經(jīng)營方式，一旦訂單突然減少，就會(huì)突然面臨銷售驟減、但經(jīng)費(fèi)負(fù)擔(dān)不減的龐大虧損了。

建立全員參與經(jīng)營的機(jī)制

為實(shí)踐“銷售最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”，公司必須擁有能夠即時(shí)掌握各部門業(yè)績的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)。建立有助于提升公司業(yè)績的會(huì)計(jì)系統(tǒng)和機(jī)制，也是經(jīng)營者的重要任務(wù)之一。

盡管經(jīng)營者擁有強(qiáng)烈的意志和熱情，以及不亞于任何人的努力，并在投入源源不絕的創(chuàng)意時(shí)，讓企業(yè)持續(xù)地成長發(fā)展，但就在企業(yè)不斷擴(kuò)張之際，經(jīng)營者可能會(huì)漸漸失去全面掌握經(jīng)營現(xiàn)況的能力，陷入進(jìn)退兩難的困境。為了避免這種情況發(fā)生，必須建立詳細(xì)的、能深入每個(gè)單位的管理機(jī)制，做到即時(shí)并全面地掌握經(jīng)營的現(xiàn)況。

換言之，要讓經(jīng)營穩(wěn)如磐石，詳細(xì)的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)是必不可少的。因此，我才會(huì)在成立京瓷后沒多久的時(shí)間，苦心打造出一套“阿米巴經(jīng)營”。

阿米巴經(jīng)營是一種異于一般財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方法，可用來協(xié)助經(jīng)營者順利管理公司的管理會(huì)計(jì)手法?，F(xiàn)在，京瓷內(nèi)部仍然擁有一千個(gè)以上的小團(tuán)體，每個(gè)小團(tuán)體由數(shù)名到數(shù)十名不等的成員組成，這樣的小團(tuán)體被稱為“阿米巴”。每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者，就像中小企業(yè)的經(jīng)營者一樣，認(rèn)真經(jīng)營著自己的阿米巴。

在阿米巴經(jīng)營中，我們會(huì)用一種獨(dú)特的指標(biāo)來表現(xiàn)收支情況，那就是“每個(gè)小時(shí)所產(chǎn)出的附加價(jià)值”。簡單來說，我們把每個(gè)阿米巴的銷售額扣除其所有支出，再將得到金額除以該月總勞動(dòng)時(shí)數(shù)，最后所得到的數(shù)字，就是我們的經(jīng)營指標(biāo)。我們管這種機(jī)制叫做“每小時(shí)損益制”。

在京瓷，我們基于這個(gè)制度，在每個(gè)月的月底結(jié)算后，下個(gè)月初每個(gè)部門的績效都會(huì)以“每小時(shí)損益表”的形式詳細(xì)列出?？戳嗣啃r(shí)損益表，我們就可以清楚知道哪些部門正在提高獲利。

此外，為了將支出經(jīng)費(fèi)控制到最少，在每小時(shí)損益表上，會(huì)將經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目細(xì)分。我們會(huì)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際發(fā)生的經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目來分類，比財(cái)務(wù)部門通常使用的常規(guī)會(huì)計(jì)項(xiàng)目更為詳細(xì)。例如，我們不會(huì)用“能源費(fèi)”這么大范圍的項(xiàng)目來概括表現(xiàn)支出，而是有電費(fèi)支出就列電費(fèi)項(xiàng)目、有水費(fèi)支出就列水費(fèi)項(xiàng)目、有瓦斯費(fèi)支出就列瓦斯費(fèi)項(xiàng)目，把每個(gè)支出的細(xì)項(xiàng)一一列出。

為何要如此大費(fèi)周章？因?yàn)楸仨氉寣?shí)際在現(xiàn)場(chǎng)工作的從業(yè)人員，能夠第一時(shí)間理解問題出在哪、為了節(jié)省開支可以采取哪些具體的行動(dòng)。查看細(xì)分后的數(shù)字，就可以清楚理解經(jīng)費(fèi)增減的原因，像是“這個(gè)月的電費(fèi)太高了”等等，然后才能采取必要的改善措施。

將「經(jīng)營者的意志」轉(zhuǎn)變成「全體員工的意志」

我認(rèn)為“所謂經(jīng)營，就是經(jīng)營者『意志』的展現(xiàn)”。當(dāng)經(jīng)營者想朝某個(gè)目標(biāo)去實(shí)現(xiàn)時(shí)，無論如何、不計(jì)代價(jià)都要達(dá)成那個(gè)目標(biāo)的堅(jiān)強(qiáng)意志，是經(jīng)營上必不可少的要素。

此時(shí)，最重要的就是獲得員工的共鳴。雖然一開始的經(jīng)營目標(biāo)，是由經(jīng)營者的意志所產(chǎn)生，但接下來這個(gè)目標(biāo)，能不能讓所有員工認(rèn)同，并愿意遵循去做，將成為經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。換句話說，必須將源自于“經(jīng)營者的意志”的經(jīng)營目標(biāo)，轉(zhuǎn)變成“全體員工的意志”。

說到經(jīng)營目標(biāo)，因?yàn)楹苌贂?huì)有員工主動(dòng)提出，很難達(dá)成的高數(shù)字目標(biāo)，所以依照常理，都是由高層所決定的。而這樣一來，容易導(dǎo)致員工不愿意去追隨目標(biāo)。必須讓高遠(yuǎn)的經(jīng)營目標(biāo)是由員工提出的、是由下而上決定出來的，才能落實(shí)“將經(jīng)營者的意志轉(zhuǎn)化為員工的意志”。

換句話說，經(jīng)營就是“心理學(xué)”。就算是要達(dá)成門檻較低的目標(biāo)，如果讓沉著冷靜的人率先發(fā)表意見，他們還是會(huì)說“不可能的，這樣的目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)”，更別說是經(jīng)營者所期望的門檻較高的目標(biāo)了，在他們眼里，更是完全沒有實(shí)現(xiàn)的可能。

以「視死如歸」的心態(tài)經(jīng)營，展現(xiàn)堅(jiān)強(qiáng)的意志

我認(rèn)為應(yīng)該要設(shè)定難度較高的目標(biāo)，并試著挑戰(zhàn)它。然而，如果將目標(biāo)設(shè)得太高，讓“前年達(dá)不到，去年也達(dá)不到，今年第三年了還是無法達(dá)成”的狀態(tài)持續(xù)下去的話，那么經(jīng)營目標(biāo)將形同空談，最終沒有人會(huì)認(rèn)真看待它。相反的，如果一直保持著今年的目標(biāo)只高于去年一點(diǎn)點(diǎn)，那么不僅無法提高員工士氣，公司也會(huì)失去成長動(dòng)能。

我在任職過的幾家公司的員工面前都展現(xiàn)過這樣的意志。甚至在年過80的那些年，整個(gè)星期大部分的時(shí)間，都要以飯店為家，中午吃著鹽烤鯖魚便當(dāng)、晚餐就用便利商店的飯團(tuán)解決，從早到晚不停地開會(huì)，專注追蹤每一個(gè)經(jīng)營數(shù)字與細(xì)節(jié)。員工們只要輕輕一瞥，就能清楚感受到，我為了挽救瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)的強(qiáng)烈意愿了。

就像“視死如歸”這個(gè)形容詞形容得這么貼切一樣，經(jīng)營者必須以赴死的決心去面對(duì)經(jīng)營。這正是與員工共享經(jīng)營目標(biāo)時(shí)，為了展現(xiàn)經(jīng)營者意志的最重要的心態(tài)。當(dāng)經(jīng)營者把其強(qiáng)烈的意志與員工共享，并因此激發(fā)出員工的士氣，那么企業(yè)必將實(shí)現(xiàn)成長與發(fā)展。

名人檔案×稻盛和夫 經(jīng)營之圣

繼松下幸之助被譽(yù)為“經(jīng)營之神”，稻盛和夫被譽(yù)為“經(jīng)營之圣”，創(chuàng)出京瓷和KDDI兩家名列世界五百強(qiáng)的大企業(yè)；后來又以77歲高齡出面擔(dān)任破產(chǎn)的航空公司的會(huì)長，力圖拯救它。于2022年8月因衰老辭世，享耆壽90歲。

好書推薦

《稻盛和夫 經(jīng)營12條》

作者：稻盛和夫

出版社：天下雜志出版社

稻盛和夫在世最后一本親自參與編撰的著作，書中整理他畢生的經(jīng)營理念和原理原則，簡化成12條簡明的經(jīng)營要義，輔以過去的演講精華，為管理者最常遇到的復(fù)雜問題，提出最一針見血的解答。