經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫面對(duì)快速變動(dòng)市場(chǎng)，采用阿米巴經(jīng)營(yíng)的高收益經(jīng)營(yíng)策略，引領(lǐng)京瓷超過(guò)60年來(lái)維持雙位數(shù)成長(zhǎng)。在世最后一本著作中，描述他畢生的經(jīng)營(yíng)理念和原理原則，輔以過(guò)去演講精華，為管理者最常遇到的復(fù)雜問(wèn)題，提出最一針見(jiàn)血的解答。

創(chuàng)立京瓷之初，我沒(méi)有任何管理的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，也不了解什么是企業(yè)會(huì)計(jì)。我只是一味地叫負(fù)責(zé)公司會(huì)計(jì)事務(wù)的課長(zhǎng)，幫我好好盯著。到了月底，我抓著這個(gè)人問(wèn)“這個(gè)月的收支情況如何？”時(shí)，他卻用一堆專(zhuān)業(yè)的會(huì)計(jì)術(shù)語(yǔ)回答我，讓理工出身的我，聽(tīng)得一頭霧水。

很受不了這種情況的我，只對(duì)他丟下了一句：“總之銷(xiāo)售額減去支出的經(jīng)費(fèi)，剩下的就是利潤(rùn)。所以，只需要做到營(yíng)收最大化、成本最小化就可以了。”

我的這番解釋?zhuān)赡軙?huì)惹怒一票會(huì)計(jì)的專(zhuān)業(yè)人士。但自從那一刻開(kāi)始直到今天，我一直把“銷(xiāo)售最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”當(dāng)成經(jīng)營(yíng)公司的大原則。這個(gè)原則雖然非常簡(jiǎn)單，但通過(guò)一心一意地貫徹并實(shí)踐這個(gè)原則，京瓷才能成為一家擁有高獲利體質(zhì)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。

眾人所認(rèn)為的經(jīng)營(yíng)常識(shí)，可能是當(dāng)營(yíng)收額增加，成本也必須隨之增加。但實(shí)際上并非如此。重要的心態(tài)是，不能被“營(yíng)收增加，成本也會(huì)隨之增加”的錯(cuò)誤“常識(shí)”牽著鼻子走，而是要持續(xù)保持創(chuàng)造性思考，去找出讓營(yíng)收最大化的同時(shí)，成本也能做到最小化的方法。擁有這樣的心態(tài)，才能創(chuàng)造出高獲利企業(yè)。

例如，假設(shè)公司現(xiàn)在的銷(xiāo)售額是100，并且擁有相應(yīng)的人力資源和生產(chǎn)設(shè)備。當(dāng)訂單增加到150時(shí)，通常的情況下，公司會(huì)試圖增加五成的人力和五成的設(shè)備，以達(dá)成150的生產(chǎn)。

這種“加法式經(jīng)營(yíng)”，并不是絕對(duì)必然的解決方法。當(dāng)訂單增加到150時(shí)，應(yīng)該去提高生產(chǎn)效率，將原本應(yīng)該增加50％的員工數(shù)量，抑制到只增加20％或30％。通過(guò)這番操作，就可以實(shí)現(xiàn)高獲利的企業(yè)體質(zhì)。在公司處于訂單增加和銷(xiāo)售擴(kuò)大的成長(zhǎng)階段，正是培養(yǎng)公司的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)，讓公司成為高獲利企業(yè)的千載難逢的機(jī)會(huì)。

然而，大多數(shù)經(jīng)營(yíng)者在面臨如此千載難逢的最佳時(shí)期，只會(huì)撒下散漫的經(jīng)營(yíng)種子，埋下浪費(fèi)的禍根。如果繼續(xù)采用“訂單倍增，人力和設(shè)備也要倍增”的加法式的經(jīng)營(yíng)方式，一旦訂單突然減少，就會(huì)突然面臨銷(xiāo)售驟減、但經(jīng)費(fèi)負(fù)擔(dān)不減的龐大虧損了。

建立全員參與經(jīng)營(yíng)的機(jī)制

為實(shí)踐“銷(xiāo)售最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”，公司必須擁有能夠即時(shí)掌握各部門(mén)業(yè)績(jī)的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)。建立有助于提升公司業(yè)績(jī)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)和機(jī)制，也是經(jīng)營(yíng)者的重要任務(wù)之一。

盡管經(jīng)營(yíng)者擁有強(qiáng)烈的意志和熱情，以及不亞于任何人的努力，并在投入源源不絕的創(chuàng)意時(shí)，讓企業(yè)持續(xù)地成長(zhǎng)發(fā)展，但就在企業(yè)不斷擴(kuò)張之際，經(jīng)營(yíng)者可能會(huì)漸漸失去全面掌握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)況的能力，陷入進(jìn)退兩難的困境。為了避免這種情況發(fā)生，必須建立詳細(xì)的、能深入每個(gè)單位的管理機(jī)制，做到即時(shí)并全面地掌握經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)況。

換言之，要讓經(jīng)營(yíng)穩(wěn)如磐石，詳細(xì)的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)是必不可少的。因此，我才會(huì)在成立京瓷后沒(méi)多久的時(shí)間，苦心打造出一套“阿米巴經(jīng)營(yíng)”。

阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種異于一般財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方法，可用來(lái)協(xié)助經(jīng)營(yíng)者順利管理公司的管理會(huì)計(jì)手法?，F(xiàn)在，京瓷內(nèi)部仍然擁有一千個(gè)以上的小團(tuán)體，每個(gè)小團(tuán)體由數(shù)名到數(shù)十名不等的成員組成，這樣的小團(tuán)體被稱(chēng)為“阿米巴”。每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者，就像中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者一樣，認(rèn)真經(jīng)營(yíng)著自己的阿米巴。

在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，我們會(huì)用一種獨(dú)特的指標(biāo)來(lái)表現(xiàn)收支情況，那就是“每個(gè)小時(shí)所產(chǎn)出的附加價(jià)值”。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，我們把每個(gè)阿米巴的銷(xiāo)售額扣除其所有支出，再將得到金額除以該月總勞動(dòng)時(shí)數(shù)，最后所得到的數(shù)字，就是我們的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。我們管這種機(jī)制叫做“每小時(shí)損益制”。

在京瓷，我們基于這個(gè)制度，在每個(gè)月的月底結(jié)算后，下個(gè)月初每個(gè)部門(mén)的績(jī)效都會(huì)以“每小時(shí)損益表”的形式詳細(xì)列出。看了每小時(shí)損益表，我們就可以清楚知道哪些部門(mén)正在提高獲利。

此外，為了將支出經(jīng)費(fèi)控制到最少，在每小時(shí)損益表上，會(huì)將經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目細(xì)分。我們會(huì)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際發(fā)生的經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目來(lái)分類(lèi)，比財(cái)務(wù)部門(mén)通常使用的常規(guī)會(huì)計(jì)項(xiàng)目更為詳細(xì)。例如，我們不會(huì)用“能源費(fèi)”這么大范圍的項(xiàng)目來(lái)概括表現(xiàn)支出，而是有電費(fèi)支出就列電費(fèi)項(xiàng)目、有水費(fèi)支出就列水費(fèi)項(xiàng)目、有瓦斯費(fèi)支出就列瓦斯費(fèi)項(xiàng)目，把每個(gè)支出的細(xì)項(xiàng)一一列出。

為何要如此大費(fèi)周章？因?yàn)楸仨氉寣?shí)際在現(xiàn)場(chǎng)工作的從業(yè)人員，能夠第一時(shí)間理解問(wèn)題出在哪、為了節(jié)省開(kāi)支可以采取哪些具體的行動(dòng)。查看細(xì)分后的數(shù)字，就可以清楚理解經(jīng)費(fèi)增減的原因，像是“這個(gè)月的電費(fèi)太高了”等等，然后才能采取必要的改善措施。

將「經(jīng)營(yíng)者的意志」轉(zhuǎn)變成「全體員工的意志」

我認(rèn)為“所謂經(jīng)營(yíng)，就是經(jīng)營(yíng)者『意志』的展現(xiàn)”。當(dāng)經(jīng)營(yíng)者想朝某個(gè)目標(biāo)去實(shí)現(xiàn)時(shí)，無(wú)論如何、不計(jì)代價(jià)都要達(dá)成那個(gè)目標(biāo)的堅(jiān)強(qiáng)意志，是經(jīng)營(yíng)上必不可少的要素。

此時(shí)，最重要的就是獲得員工的共鳴。雖然一開(kāi)始的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是由經(jīng)營(yíng)者的意志所產(chǎn)生，但接下來(lái)這個(gè)目標(biāo)，能不能讓所有員工認(rèn)同，并愿意遵循去做，將成為經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。換句話說(shuō)，必須將源自于“經(jīng)營(yíng)者的意志”的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，轉(zhuǎn)變成“全體員工的意志”。

說(shuō)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因?yàn)楹苌贂?huì)有員工主動(dòng)提出，很難達(dá)成的高數(shù)字目標(biāo)，所以依照常理，都是由高層所決定的。而這樣一來(lái)，容易導(dǎo)致員工不愿意去追隨目標(biāo)。必須讓高遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是由員工提出的、是由下而上決定出來(lái)的，才能落實(shí)“將經(jīng)營(yíng)者的意志轉(zhuǎn)化為員工的意志”。

換句話說(shuō)，經(jīng)營(yíng)就是“心理學(xué)”。就算是要達(dá)成門(mén)檻較低的目標(biāo)，如果讓沉著冷靜的人率先發(fā)表意見(jiàn)，他們還是會(huì)說(shuō)“不可能的，這樣的目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)”，更別說(shuō)是經(jīng)營(yíng)者所期望的門(mén)檻較高的目標(biāo)了，在他們眼里，更是完全沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的可能。

以「視死如歸」的心態(tài)經(jīng)營(yíng)，展現(xiàn)堅(jiān)強(qiáng)的意志

我認(rèn)為應(yīng)該要設(shè)定難度較高的目標(biāo)，并試著挑戰(zhàn)它。然而，如果將目標(biāo)設(shè)得太高，讓“前年達(dá)不到，去年也達(dá)不到，今年第三年了還是無(wú)法達(dá)成”的狀態(tài)持續(xù)下去的話，那么經(jīng)營(yíng)目標(biāo)將形同空談，最終沒(méi)有人會(huì)認(rèn)真看待它。相反的，如果一直保持著今年的目標(biāo)只高于去年一點(diǎn)點(diǎn)，那么不僅無(wú)法提高員工士氣，公司也會(huì)失去成長(zhǎng)動(dòng)能。

我在任職過(guò)的幾家公司的員工面前都展現(xiàn)過(guò)這樣的意志。甚至在年過(guò)80的那些年，整個(gè)星期大部分的時(shí)間，都要以飯店為家，中午吃著鹽烤鯖魚(yú)便當(dāng)、晚餐就用便利商店的飯團(tuán)解決，從早到晚不停地開(kāi)會(huì)，專(zhuān)注追蹤每一個(gè)經(jīng)營(yíng)數(shù)字與細(xì)節(jié)。員工們只要輕輕一瞥，就能清楚感受到，我為了挽救瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)的強(qiáng)烈意愿了。

就像“視死如歸”這個(gè)形容詞形容得這么貼切一樣，經(jīng)營(yíng)者必須以赴死的決心去面對(duì)經(jīng)營(yíng)。這正是與員工共享經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，為了展現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者意志的最重要的心態(tài)。當(dāng)經(jīng)營(yíng)者把其強(qiáng)烈的意志與員工共享，并因此激發(fā)出員工的士氣，那么企業(yè)必將實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)與發(fā)展。

名人檔案×稻盛和夫 經(jīng)營(yíng)之圣

繼松下幸之助被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之神”，稻盛和夫被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之圣”，創(chuàng)出京瓷和KDDI兩家名列世界五百?gòu)?qiáng)的大企業(yè)；后來(lái)又以77歲高齡出面擔(dān)任破產(chǎn)的航空公司的會(huì)長(zhǎng)，力圖拯救它。于2022年8月因衰老辭世，享耆壽90歲。

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《稻盛和夫 經(jīng)營(yíng)12條》

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稻盛和夫在世最后一本親自參與編撰的著作，書(shū)中整理他畢生的經(jīng)營(yíng)理念和原理原則，簡(jiǎn)化成12條簡(jiǎn)明的經(jīng)營(yíng)要義，輔以過(guò)去的演講精華，為管理者最常遇到的復(fù)雜問(wèn)題，提出最一針見(jiàn)血的解答。