在人們的印象中，那些知名的CEO們精力充沛，馬不停蹄地從一個(gè)會(huì)議室趕到下一個(gè)會(huì)議室，從一個(gè)城市奔赴下一個(gè)城市，恨不得一天有48小時(shí)。在看似不知疲倦的背后，有可能是工作忙得顧不上休息，也可能是性子急得根本停不下來。
想想我們身邊的急性子朋友特質(zhì)就是語(yǔ)速快、走路快、做事雷厲風(fēng)行，對(duì)許多事情的進(jìn)度感到不耐煩，和慢性子形成了鮮明對(duì)比。如果一家公司的CEO是位急性子，他總有一種時(shí)間上的緊迫感，這對(duì)于整個(gè)公司的戰(zhàn)略行動(dòng)將產(chǎn)生怎樣的影響？這家公司會(huì)不會(huì)有更多的創(chuàng)新和變革？
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上述問題的答案，在本質(zhì)上取決于我們?cè)趺蠢斫釩EO的時(shí)間取向，他如何看待和管理時(shí)間。時(shí)間取向究竟是穩(wěn)定的還是不穩(wěn)定的？關(guān)于這一問題尚存爭(zhēng)議。一派觀點(diǎn)認(rèn)為，個(gè)人的時(shí)間取向并不穩(wěn)定，它依賴于環(huán)境，比如工作壓力或社會(huì)關(guān)系不同時(shí)，時(shí)間取向也會(huì)不同?！癈EO的時(shí)間都去哪兒了？”更多地取決于環(huán)境特征，而不是其性格特征。因此，CEO是急性子還是慢性子，對(duì)公司戰(zhàn)略決策的影響甚微。
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而另一派觀點(diǎn)則認(rèn)為，時(shí)間取向就像個(gè)人指紋一樣，它是一種固有的并且穩(wěn)定的特征，可以跨越不同環(huán)境產(chǎn)生影響。即使環(huán)境不同，“CEO的時(shí)間都去哪兒了”和“怎么去的”，與CEO本人的時(shí)間取向有很大關(guān)系。照此觀點(diǎn)，CEO的時(shí)間取向會(huì)顯著影響公司的戰(zhàn)略決策和行為。在最近發(fā)表的一項(xiàng)研究中，來自新罕布夏大學(xué)的陳建宏博士和劍橋大學(xué)的Nadkarni博士為后一種觀點(diǎn)提供了證據(jù)支援。他們發(fā)現(xiàn)，CEO的時(shí)間特質(zhì)：時(shí)間緊迫感和步調(diào)風(fēng)格，能夠影響CEO對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)而影響公司創(chuàng)業(yè)行為。
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時(shí)間緊迫感的影響
時(shí)間緊迫感強(qiáng)的人將時(shí)間視為敵人，在組織活動(dòng)中扮演著“鬧鐘”的角色。他們按照自己的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)去衡量所剩時(shí)間多少，習(xí)慣于檢查工作進(jìn)程，提醒并激勵(lì)他人在時(shí)間期限內(nèi)完成工作任務(wù)。相反，時(shí)間緊迫感弱的人會(huì)低估時(shí)間的流逝，行為總是拖拖拉拉，很少督促他人按期完成工作。
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公司CEO肩負(fù)著協(xié)調(diào)高管團(tuán)隊(duì)成員工作節(jié)奏的責(zé)任。急性子的CEO往往表現(xiàn)出更多的時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)行為，包括：（1）為工作任務(wù)設(shè)定明確的期限，并采用類似于時(shí)間里程碑的跟蹤任務(wù)的進(jìn)程工具；（2）為各項(xiàng)子任務(wù)編排合適的次序，協(xié)調(diào)不同成員的任務(wù)節(jié)奏，減少時(shí)間沖突；（3）為不可預(yù)測(cè)的意外事件預(yù)留時(shí)間，合理配置時(shí)間資源。考慮到公司創(chuàng)業(yè)行為的復(fù)雜性和不確定性，并且通常伴有時(shí)間壓力，如果CEO采取有效的時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)，則能增加諸如風(fēng)險(xiǎn)投資或?qū)嵤?zhàn)略變革的勝算。
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步調(diào)風(fēng)格的影響
除了上面提到的時(shí)間緊迫感，步調(diào)風(fēng)格也是一種穩(wěn)定的時(shí)間特質(zhì)，不同人在時(shí)間步調(diào)風(fēng)格上存在差別。假如現(xiàn)在有一項(xiàng)為期三個(gè)月的任務(wù)需要完成，甲可能是位急性子，他會(huì)立即開始行動(dòng)，早早完成任務(wù)才安心，剩下的時(shí)間里比較放松，可以稱之為“前緊后松型”風(fēng)格；乙的風(fēng)格可能恰好相反，“前松后緊型”，他似乎更信奉事緩則圓的原則，行動(dòng)非常晚，在臨近截止日期時(shí)才感到緊張，開始努力沖刺；丙的風(fēng)格可能是“均衡型”，居于甲乙之間，他會(huì)將精力平均分配，行動(dòng)非常有序，不斷地設(shè)置小目標(biāo)，逐步逼近總目標(biāo)。
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同樣，CEO們的時(shí)間步調(diào)風(fēng)格也不盡相同，并且往往按照自己的風(fēng)格行事。在公司創(chuàng)業(yè)這件事上，哪一種步調(diào)風(fēng)格更適宜呢？首先可以排除前松后緊風(fēng)格。原因在于，前松后緊型的CEO在接近截止日期時(shí)才會(huì)督促自己和團(tuán)隊(duì)成員卷起袖子努力做，往往低估了必要的信息處理和制定備選戰(zhàn)略的時(shí)間。匆忙之下，CEO對(duì)時(shí)間的規(guī)劃、編排與分配很難保證十分合理，即使發(fā)現(xiàn)問題，所剩無幾的時(shí)間也限制了改進(jìn)的空間，且不合理的時(shí)間資源配置，導(dǎo)致CEO沒有為高管團(tuán)隊(duì)的決策預(yù)留足夠的時(shí)間，這不利于公司應(yīng)對(duì)模糊的戰(zhàn)略環(huán)境和難以預(yù)料的突發(fā)事件?？梢?，前松后緊型風(fēng)格的CEO在時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)方面不夠有效，會(huì)阻礙公司創(chuàng)新和變革。
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而前緊后松并不意味著惜時(shí)如金，他們快馬加鞭地完成任務(wù)只是為了心安，隨后在心態(tài)上變得松懈。這種風(fēng)格的CEO，為了過早地結(jié)束任務(wù)，在計(jì)劃排班和時(shí)間分配方面偏于草率，影響了部屬們之間的時(shí)間同步性，可能出現(xiàn)時(shí)間沖突。糟糕的是，后期的松懈心態(tài)會(huì)致使這些問題得不到應(yīng)有的重視。相比之下，均衡型風(fēng)格的CEO能夠克服松緊不一的缺點(diǎn)，在確定了任務(wù)時(shí)間和次序后，他們會(huì)持續(xù)跟蹤任務(wù)進(jìn)程和更新時(shí)間里程碑，在整個(gè)任務(wù)期限內(nèi)都努力保持時(shí)間次序上的清晰度，協(xié)調(diào)所有成員的工作節(jié)奏，并且還會(huì)為緊急情況設(shè)置安全合理的緩沖時(shí)間。因此，均衡型風(fēng)格的CEO在時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)方面更加有效，也更能促進(jìn)公司創(chuàng)業(yè)行為。
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研究者們采用來自高科技行業(yè)中小企業(yè)的問卷調(diào)查資料，并核對(duì)了上述觀點(diǎn)。問卷調(diào)查研究選擇高科技行業(yè)中小企業(yè)的原因在于：一方面，在高科技行業(yè)，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、快速的技術(shù)變革以及易變的消費(fèi)者偏好都迫使企業(yè)必須不斷地創(chuàng)新與變革，公司創(chuàng)業(yè)行為是眾多高科技企業(yè)尤為重視的戰(zhàn)略舉措；另一方面，中小企業(yè)的內(nèi)部管理等級(jí)較少，受到的外部干預(yù)（比如董事會(huì)、資本市場(chǎng)）也較小，CEO通常在戰(zhàn)略形成和實(shí)施過程中具有關(guān)鍵作用。
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調(diào)研資料分析結(jié)果表明，時(shí)間緊迫感強(qiáng)的CEO在時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)方面更加有效，他們所在的企業(yè)也表現(xiàn)出更多的創(chuàng)業(yè)行為；前松后緊型步調(diào)風(fēng)格的CEO在時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)方面不如另外兩種風(fēng)格有效，其公司創(chuàng)業(yè)行為的表現(xiàn)不佳；和預(yù)期觀點(diǎn)不一致的是，均衡型并沒有明顯優(yōu)于前緊后松型風(fēng)格，這一意外發(fā)現(xiàn)可以歸于高科技行業(yè)中小企業(yè)的特點(diǎn)，或許對(duì)于大型企業(yè)而言，CEO的均衡型步調(diào)風(fēng)格的優(yōu)勢(shì)才會(huì)凸顯出來。
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「張弛有道」是領(lǐng)導(dǎo)者最好的選擇
在人治色彩較為濃重的文化環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)之余一家企業(yè)的重要性不言而喻。但是我們知道，領(lǐng)導(dǎo)者并不是神。他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)一家企業(yè)之前早已形成了自己鮮明的性格特質(zhì)。
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領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間特質(zhì)和他們表現(xiàn)出的時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)行為，為我們理解組織如何運(yùn)作提供一個(gè)新視角。無論在組織層面還是團(tuán)隊(duì)層面，領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間觀和時(shí)間特質(zhì)都值得關(guān)注。首先，時(shí)間緊迫感強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者更能意識(shí)到時(shí)間資源的稀缺性，合理的規(guī)劃和分配時(shí)間，這對(duì)于公司的戰(zhàn)略創(chuàng)新和變革非常重要；其次，領(lǐng)導(dǎo)者前松后緊型的步調(diào)風(fēng)格，導(dǎo)致時(shí)間資源的不合理配置，損害組織的靈活性，應(yīng)借助于組織制度和程式加以約束；再者，均衡型的步調(diào)風(fēng)格有助于應(yīng)對(duì)市場(chǎng)、技術(shù)以及消費(fèi)者的動(dòng)態(tài)變化，所謂“張弛有道”，應(yīng)作為領(lǐng)導(dǎo)者最好的選擇。
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