面對來勢洶洶的疫情，對許多企業(yè)管理人士而言，有個比較有趣的問題是，「隱形冠軍」是如何應對蕭條、度過經(jīng)濟危機的呢？在這個微利時代，值得令人稱羨的是，即使在經(jīng)濟危機中，大多數(shù)的隱形冠軍似乎仍能維持獲利。

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「隱形冠軍」是赫曼．西蒙教授致力十多年的研究和調查，并于1986年首先提出的。他指出，除了眾所周知的世界500強企業(yè)，全球最優(yōu)秀的企業(yè)更多是一些行事低調的行業(yè)冠軍企業(yè)。

在我們發(fā)出的問卷調查中，有一半的受訪者認為，他們比整個產(chǎn)業(yè)應對危機的能力要強，大多數(shù)受訪者表示這點在過去幾次經(jīng)濟危機中已經(jīng)得到驗證，相信現(xiàn)在也沒有改變。

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隱形冠軍的跳躍式發(fā)展過程

經(jīng)驗告訴我們，市占中較弱的競爭者往往會先扛不住，但對實力較堅強者來說，反而是鞏固市場地位、拉高市占率的大好機會。這種情況與演化生物學家史蒂芬．杰伊．古爾德（Stephen Jay Gould）提出的假說「間斷平衡論」（Punctuated Equilibrium）相似，他認為物種的進化并非緩慢的漸變過程，而是長期穩(wěn)定與短暫劇變交錯的跳躍式發(fā)展過程。也就是說，在大多數(shù)時間內(nèi)變化是非常小的，但在某個較短的時間內(nèi)會發(fā)生異變。

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這個假說基本上能解釋一些市場現(xiàn)象，尤其適用在隱形冠軍身上，大多數(shù)的受訪者承認，他們的發(fā)展軌跡確實呈現(xiàn)明顯的跳躍式。若以2008年至2009年全球嚴重的經(jīng)濟危機經(jīng)驗來看，德國隱形冠軍企業(yè)的快速復元，顯然更支持這項假說。在此我想大膽地預言，目前如火如荼的全球化進程，對于21世紀的隱形冠軍來說又是一次跳躍性發(fā)展的契機，可以有效掌握機會迅速成長、鞏固自己的市場地位——事實上，已經(jīng)有企業(yè)這麼做了。

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我受邀到全球各地舉辦有關隱形冠軍的演講時，經(jīng)常被問到有多少隱形冠軍在中途隕歿。關于這個問題，我無法給出確切數(shù)據(jù)，因為我的研究重點始終放在現(xiàn)存的隱形冠軍，也就是在危機和競爭中存活下來的企業(yè)。

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十年前，我的隱形冠軍名單上有547家德國隱形冠軍，我推測大約有10％的企業(yè)在過去十年中退場——這個比率算是非常低，再次說明了隱形冠軍的企業(yè)韌性。在這些殞歿的明星企業(yè)中，有個經(jīng)典案例是幻燈片投影機的前世界級領導品牌Reflecta，這個例子說明了科技變遷對企業(yè)的危害，進入數(shù)位攝影年代之后，數(shù)位光學投影機取代傳統(tǒng)的幻燈片投影機。

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盡管隱形冠軍的永續(xù)經(jīng)營能力很強，但我想強調一點，我們不能將隱形冠軍神化，它們并非全然免疫于經(jīng)濟危機與激烈的企業(yè)競爭。跟所有企業(yè)一樣，隱形冠軍也需要在競爭中證明自己，而絕大多數(shù)的受訪者都表示，他們的競爭對手非常強大，成功絕非偶然，而是他們在許多小地方做得更足、更好、更持續(xù)一點。

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希奧多．李維特（Theodore Levitt）教授就曾說過：「長期的成功，來自于持續(xù)專注在正確的事物上，每天在一些不起眼的小地方做出改進?！刮蚁嘈牛芏嚯[形冠軍的老板對這番話會深感認同。

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因此，各位千萬別以為仿效上述所提出的成功模式，照表操課練一練就能有良好表現(xiàn)。相反地，您應該帶著批評的眼光，好好審視這些企業(yè)所取得的經(jīng)驗結論，是否適用在各位的企業(yè)經(jīng)營與商業(yè)環(huán)境中。

隱形冠軍的寶貴經(jīng)驗

每家企業(yè)都應努力向其他成功企業(yè)學習，但到目前為止，這種學習似乎是單向的，大企業(yè)似乎才是中小企業(yè)應當學習的對象。90％的案例分析介紹的都是大企業(yè)；換言之，好像他們才有寶貴經(jīng)驗值得眾人學習。

現(xiàn)在，該是扭轉乾坤的時候了！大企業(yè)其實也能從小公司身上學到很多有益的東西。在我們這幾年與大企業(yè)合作的過程中，我發(fā)現(xiàn)隱形冠軍的創(chuàng)新策略和經(jīng)驗，往往能引起熱烈的討論，最終能引領形成具體的優(yōu)化建議。

在過去十年間，我們注意到很多大企業(yè)將焦點重新放到核心業(yè)務與顧客關系上，因此造成一些大企業(yè)進行內(nèi)部改組，而新成立的事業(yè)單位與隱形冠軍非常相像，但我始終覺得它們還有很多改進的空間。

我相信，表現(xiàn)較不卓越的企業(yè)，都能從隱形冠軍身上學到一些寶貴的經(jīng)驗。值得好好比較一下目前現(xiàn)行的策略與經(jīng)營模式，與已經(jīng)取得優(yōu)秀成績的隱形冠軍有何不同，然后采取具體措施進行改善。

創(chuàng)新與隱形冠軍的起源，基本上非常多元，無法具體分類。當然，運氣和偶然也是其中因素，這點我們不能忽略。有時，是因為在一開始就發(fā)現(xiàn)到未被滿足的客戶需要，也有可能是在問題浮現(xiàn)之前，就發(fā)展出解決問題的技術與專業(yè)能力。無論如何，企業(yè)必須同時考慮市場與科技，而這兩項的結合，正是產(chǎn)生企業(yè)創(chuàng)新能力的原因。

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為了解決生活中的問題

許多隱形冠軍的創(chuàng)新技術，起源于創(chuàng)辦人在生活中碰到了當時沒有妥善解方的難題。舉例來說，目前由克勞斯．希普（Claus Hipp）負責經(jīng)營的喜寶公司（HiPP），是全球最大的有機嬰兒副食品生產(chǎn)商，他描述喜寶出于一場「緊急事件」：「我祖母無法同時用母乳滿足她的雙胞胎，于是她的糕餅師傅丈夫喬瑟夫．希普（Josef Hipp），便將牛奶、面包粉和水混在一起給他們吃。結果，雙胞胎不但不用餓肚子，這項產(chǎn)品在顧客之間也獲得喜愛。我的祖父母沒有一個人提前看見這項商機，但這個偶然發(fā)明的產(chǎn)品，日后還成為嬰兒食品的第一品牌。」

德彩（Tetra）的創(chuàng)辦歷史與喜寶的有點相似，它的創(chuàng)辦人（Ulrich Baensch）寫了一篇有關熱帶魚的博士論文，他分析要飼養(yǎng)這類魚十分困難，因為在市場上并沒有合適的魚飼料。因此，他自己研發(fā)了魚飼料，并在一九五五年成立德彩公司。今天，德彩在水族及池塘養(yǎng)殖領域，處于全球市場領先地位，市占率超過50％。對喜寶和德彩來說，它們的創(chuàng)辦人在一開始都遇到了某個問題，但他們憑藉自己的能力找到創(chuàng)新的解決方法，將需求與技術融合成絕佳創(chuàng)新。

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突如其來的商機

有時，創(chuàng)新的誕生是完全偶然的。兄弟工業(yè)株式會社（Brother Industries）的社長平田誠一，這樣描述他們生產(chǎn)打字機的故事：「我們一開始是做縫紉機的，那怎麼會想到要做打字機呢？某天有個美國客戶來問我們是否可以提供打字機，因為他有一個很大的客戶，如果我們能做的話，他就可以賣給這個客戶。從那時開始，我們就開始生產(chǎn)打字機?！剐值芄I(yè)又如何在這塊難做的市場中戰(zhàn)勝強敵脫穎而出，成為全球市場領導者呢？關鍵技術是什麼？平田社長對這些問題是這樣回答的：「我們擁有能滿足客戶需求的自有技術，全部都是我們自己開發(fā)的。秘密就是我們的機械制造能力，我們自己制造產(chǎn)品的款式與機器。」在這個案例，我們看到的是一個不經(jīng)意的市場機會，與專業(yè)技術能力的完美結合。

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前述這些案例，告訴我們兩個定理：

1.創(chuàng)新只有部分是可控制的

2.創(chuàng)新要能成功（為市場廣泛接受），必須完美結合內(nèi)部能力與外部商機。

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各位看完這些例子，千萬別以為隱形冠軍的創(chuàng)新之所以成功，純粹是靠新商機、運氣或創(chuàng)業(yè)家的直覺使然，絕大多數(shù)隱形冠軍成功創(chuàng)新，是透過有系統(tǒng)的研發(fā)而產(chǎn)生的。

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本文出自：天下雜志出版社《隱形冠軍》