企業(yè)導(dǎo)入KPI管理已近20年的歷史，但就多數(shù)企業(yè)在實(shí)施KPI的成效來看，只是在表面形式上似乎有訂出一些KPI、產(chǎn)出許多KPI的報(bào)表；每年每季也做了一些檢討，但是，KPI真能帶動(dòng)落實(shí)企業(yè)經(jīng)營管理，強(qiáng)化企業(yè)競爭力、并帶動(dòng)企業(yè)穩(wěn)定向上發(fā)展嗎？
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許多企業(yè)主或在企業(yè)內(nèi)負(fù)責(zé)推動(dòng)KPI管理的相關(guān)主管與人員，對KPI的工具多所埋怨，認(rèn)為KPI不是一項(xiàng)好的、有效的管理工具！而推動(dòng)KPI的企業(yè)主事者該注意以下：
一）我們是否天真地認(rèn)為每個(gè)員工不用訓(xùn)練就會(huì)訂定KPI目標(biāo)？每個(gè)主管都知道如何審核KPI嗎？
二）對主管與員工是否進(jìn)行過有系統(tǒng)的KPI訂定與KPI審核訓(xùn)練？
三）KPI訓(xùn)練課程的講師有足夠的正確的KPI導(dǎo)入實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)嗎？講師自己又曾經(jīng)訂定過幾個(gè)正確的KPI？
四）除了強(qiáng)調(diào)幾個(gè)表面上KPI的數(shù)字與格式外，我們曾經(jīng)真正落實(shí)、執(zhí)行能帶動(dòng)企業(yè)向上提升、翻轉(zhuǎn)向上的KPI嗎？
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KPI問題的關(guān)鍵瓶頸到底在哪里？
KPI三大目標(biāo)為：①能夠促成企業(yè)腳踏實(shí)地變革、②營造企業(yè)脫胎換骨的經(jīng)營績效表現(xiàn)、③開創(chuàng)高峰的新經(jīng)營格局，對現(xiàn)今來說或許太過沉重，但退而求其次，推動(dòng)KPI至少要能帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)營績效的持續(xù)進(jìn)步；不幸的是，傳統(tǒng)的KPI對企業(yè)經(jīng)營績效的提升、產(chǎn)出的效果或許有限；若是如此，我們可能就需要深刻檢討：KPI的推動(dòng)方式是否正確？
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多數(shù)人將KPI推動(dòng)未見成效的罪過歸咎于工具。然而，工具本身是中性的；問題出在實(shí)務(wù)應(yīng)用的組織與個(gè)人，本身對KPI觀念的錯(cuò)誤理解，把工具看得太簡單膚淺，輕忽實(shí)務(wù)應(yīng)用技巧，就客觀工具本身、何其無辜？
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OKR不重形式 強(qiáng)調(diào)落實(shí)的執(zhí)行力
當(dāng)許多人抱怨KPI的推動(dòng)看不到成效，而在最近兩年將關(guān)注重點(diǎn)聚焦在另一項(xiàng)新興的績效/目標(biāo)管理工具——「OKR」。企業(yè)一旦選擇OKR作為取代KPI的經(jīng)營績效管理工具，并且期待OKR能帶出一番新氣象，走出過去KPI推動(dòng)失敗窠臼老路，就必須痛定思痛、深刻檢討過去KPI實(shí)施未見成效的主因究竟何在？
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因?yàn)槿羰俏唇?jīng)深刻檢討，找出導(dǎo)致KPI失敗的真正關(guān)鍵原因，只是盲目跟風(fēng)、采用OKR，實(shí)務(wù)上卻依然遵循過去在企業(yè)中導(dǎo)入KPI的舊思維模式，企業(yè)實(shí)施OKR必然會(huì)步上KPI實(shí)施失敗的后塵；因此，企業(yè)主或企業(yè)中負(fù)責(zé)OKR導(dǎo)入推動(dòng)的主事者，必須改變過去、錯(cuò)誤的KPI導(dǎo)入觀念與手法。其中的關(guān)鍵是：相對于過去應(yīng)用KPI，在采用OKR的同時(shí)，企業(yè)內(nèi)的主管必須在領(lǐng)導(dǎo)與管理思維模式上，有大幅度的調(diào)整與改變。
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OKR強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)與落實(shí)的執(zhí)行力，不重繁文縟節(jié)，OKR實(shí)踐的關(guān)鍵其實(shí)在管理者。因此必須所有管理者在觀念與作為，產(chǎn)生根本性的改變。OKR不重形式與表格，所有訂出的O（Objectives，目標(biāo)）必須符合最重要的事；所訂出的KR（Key Results，關(guān)鍵成果）必須符合我們所期待的量化「關(guān)鍵成果」。這些O與KR必須經(jīng)過主管與員工的再三溝通與檢驗(yàn)；否則，只是訂出一些旁枝末節(jié)、瑣碎的行政事項(xiàng)OKR，就算達(dá)成率100%，又能如何？
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其次，OKR的訂定過程強(qiáng)調(diào)公開透明，是經(jīng)由主管與部屬間的雙向反覆、理性溝通與檢討，絕對不是單向的堅(jiān)持與固執(zhí)己見、缺乏彈性。最后，雙方討論、形成共識(shí)后，確認(rèn)定案。
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OKR的創(chuàng)始人安迪葛洛夫自認(rèn)OKR源自彼得杜拉克的目標(biāo)管理（MBO-Management By Objective）的啟發(fā)；而OKR也非常強(qiáng)調(diào)設(shè)定時(shí)，由下而上的溝通過程。所以，主管本身的民主化管理，擺脫「朕即天下，皇上英明」的威權(quán)思想，接納與包容不同觀點(diǎn)的民主素養(yǎng)就顯得尤其重要。
新世代該如何運(yùn)用OKR
1. 重視公開透明
OKR強(qiáng)調(diào)公開透明，所有訂定好的OKR對其他設(shè)定了不同OKR的同仁是公開透明，最主要原因是方便溝通協(xié)調(diào)，并促進(jìn)OKR間之橫向連結(jié)與支援。
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2. 重視參與、民主溝通
擺脫威權(quán)，主管領(lǐng)導(dǎo)部屬，并不是單純的上級指揮下級的觀念。主管與部屬在平等的基礎(chǔ)上，溝通彼此對設(shè)定OKR的觀點(diǎn)，過程應(yīng)該是Top-Down、Bottom-Up 雙向并行。每個(gè)人都必須就自己的觀點(diǎn)，透過邏輯思維辯證、解釋，說明自己觀點(diǎn)的正確性與必要性，理性溝通、表達(dá)、企圖說服對方，最后達(dá)成主管與部屬間有共識(shí)、且部屬能充分認(rèn)同的OKR。
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3. 強(qiáng)調(diào)部屬自主管理
Top-Down、Bottom-Up，各自充分說明并解釋自己觀點(diǎn)與理由的雙向構(gòu)通，最重要的目的在激發(fā)部屬對所訂之OKR的認(rèn)同，并藉此產(chǎn)生對達(dá)成所訂OKR的使命感、責(zé)任感，主管對部屬的監(jiān)督、查核即可降至最低；因?yàn)椴繉贂?huì)自動(dòng)自發(fā)地做好自我管理。部屬若有問題，會(huì)隨時(shí)主動(dòng)地回饋主管，主管得以大幅降低管理監(jiān)督的時(shí)間成本，去執(zhí)行更重要的組織決策。
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4. 重視挑戰(zhàn)自我
傳統(tǒng)的KPI是以X理論為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)，在OKR是以Y理論出發(fā)，激發(fā)部屬發(fā)自內(nèi)心對追求自我實(shí)現(xiàn)、挑戰(zhàn)個(gè)人極限的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)；OKR的箴言應(yīng)該是：「雄心壯志、挑戰(zhàn)極限、激發(fā)潛能」，并能結(jié)合前述的自主管理，絕非局限在傳統(tǒng)、偏狹隘的「獎(jiǎng)懲觀念」所能全部涵蓋。
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5. 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)、協(xié)作
傳統(tǒng)的管理聚焦在個(gè)人，雖然表面上個(gè)人目標(biāo)勉強(qiáng)達(dá)成；但在勉強(qiáng)達(dá)成的過程中，彼此拖累、延誤了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的準(zhǔn)時(shí)達(dá)成。因此，管理者在團(tuán)隊(duì)中最重要的角色不是去浪費(fèi)時(shí)間追蹤個(gè)別員工的OKR進(jìn)度，重點(diǎn)應(yīng)該是隨時(shí)掌握團(tuán)隊(duì)成員間的協(xié)作與配合，讓團(tuán)隊(duì)成員間彼此的OKR能環(huán)環(huán)相扣、避免彼此拖累，確認(rèn)所有團(tuán)隊(duì)成員能否通力合作、相互協(xié)助，在做好各自的工作且能彼此互相支援下，進(jìn)而達(dá)成最終關(guān)鍵：落實(shí)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)OKR的達(dá)成，遠(yuǎn)比個(gè)人OKR的達(dá)成與否更為重要，最重要的是，團(tuán)隊(duì)的OKR若能達(dá)成，個(gè)人OKR「雖不中、亦不遠(yuǎn)矣」。
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再好的目標(biāo)、如果無法有效達(dá)成，也不過是天邊彩霞般的亮麗口號(hào)，空中樓閣般的激勵(lì)標(biāo)語而已。OKR不強(qiáng)調(diào)復(fù)雜的表格與報(bào)表；若是能有效落實(shí)執(zhí)行，再來想如何藉由漂亮的表格、報(bào)表加以包裝；若無法有效執(zhí)行，美觀、精致表格、報(bào)表漂亮又能如何？因此，OKR特別強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力重于一切。按部就班、腳踏實(shí)地的落實(shí)執(zhí)行才是OKR的核心。
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強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)、敏捷領(lǐng)導(dǎo)與常態(tài)化管理的OKR
這是一個(gè)多變的世界，目前的市場又是一個(gè)動(dòng)態(tài)競爭的市場，競爭者不會(huì)傻傻地坐在那里等著被我們打敗。更重要的是，只要是有機(jī)會(huì)、有利潤的市場，在我們的注意之外，永遠(yuǎn)不時(shí)會(huì)跳出我們意料之外的全新競爭者。
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在這樣一個(gè)環(huán)境不時(shí)變化、競爭者不時(shí)轉(zhuǎn)換、顧客隨時(shí)調(diào)整需求的狀況下，面對不斷改變的外部世界，我們必須隨時(shí)評估、考量自己的現(xiàn)有資源，即時(shí)做出最恰當(dāng)?shù)膭?dòng)態(tài)調(diào)整。這是一個(gè)「學(xué)如逆水行舟，不進(jìn)則退」的世界，抱殘守缺、故步自封，以不變應(yīng)萬變的心態(tài)，絕對不足以因應(yīng)今日的變局。
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OKR不是訂好后就照著執(zhí)行的目標(biāo)，當(dāng)外在環(huán)境變動(dòng)、顧客需求變更時(shí)，必須在有效滿足前述狀況下，隨時(shí)做好及時(shí)的動(dòng)態(tài)調(diào)整，以萬變應(yīng)萬變，才是生存的真理。
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要能成功實(shí)施OKR，必須改變過去的KPI管理觀念；打破傳統(tǒng)的靜態(tài)管理觀念與作為，以新的領(lǐng)導(dǎo)思維與行為模式迎接新的OKR領(lǐng)導(dǎo)管理模式。
