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第 618 期文章

小細節(jié),大影響

2010年,咨詢公司威普羅一共雇傭六百零五位新員工。研究人員決定在新員工入職日那天做個小實驗。員工被隨機分成三組:一個是依照以往辦理入職手續(xù)的對照組,另外兩個則是額外加上一小時培訓(xùn)與互動的實驗組。三組辦理入職手續(xù)的過程如下:

 

個人認同組:

人資會花一小時在員工個人培訓(xùn),培訓(xùn)項目包括個人工作與團體討論,探討的問題包括:員工如何解決問題、如何描述自己、什么能讓他們感到幸福,以及什么能讓他們在工作中拿出最佳表現(xiàn)。結(jié)束時,會發(fā)給新進員工識別證,以及上頭印有他們名字的運動衫。

 

組織認同組:

人資會花一小時的時間,聚焦在員工自豪于加入公司,以及愿意接受公司的規(guī)范與價值觀。包括討論威普羅的價值觀、這家公司為什么卓越,以及有一位績效優(yōu)異者來討論相同問題。這些員工思考分享的內(nèi)容并進行討論。結(jié)束時,他們拿到上面有公司名稱的識別證和運動衫。

 

對照組:

這組實施“威普羅”〈Wipro〉的傳統(tǒng)入職流程,沒有多一小時的介入。七個月后,人資團隊對照三組員工的離職率后,感到相當(dāng)震撼。他們發(fā)現(xiàn)對照組的離職率比個人認同組高出47.2%,比組織認同組高出16.2%。此外,他們還發(fā)現(xiàn)組織認同組的離職率,比個人認同組高出26.7%。

 

這樣的差異不是企業(yè)花更多的錢,添購更多乒乓球桌,或是任何瘋狂的額外優(yōu)待所造成的。當(dāng)然,花一個小時談公司價值觀,或許對員工留任率盡到一點綿薄之力,但是真正造成重大影響的是“個人認同組”那一小時的對談,只需要一次,談?wù)搩?nèi)容為:員工本人重視的事,以及認為自己能如何為團隊的成功帶來貢獻。

 

無論你正在建立公司文化,或是打造一個創(chuàng)意人士的社群,務(wù)必要留意一件事:人們都想要感覺到自己被看重,知道自己能在一個職位上貢獻獨特技能和自我想法。只需要多花一個小時的對話,探索員工能對團隊帶來哪些價值,就是在向員工發(fā)出訊號:公司重視他們,并期待打造一個共同成長與貢獻心力的地方。

 

如果光是一場經(jīng)過設(shè)計的入職體驗,就能對留住人才造成如此深遠的影響,那么公司的傳統(tǒng)、對話與聚會的習(xí)慣,肯定會對你所創(chuàng)造的文化帶來更巨大的影響。有些企業(yè)在極度坦誠的文化里蓬勃發(fā)展,在這種文化里,只要促進對話,人們就有義務(wù)分享想法,就算有人收到的回饋意見是羞辱也一樣,而其他組織則發(fā)展出友善競賽的文化。組織里的人孰優(yōu)孰劣不是最重要的,重要的是你嘗試建立的文化是否跟這家公司的價值觀相符。

 

在百威英博集團〈Anheuser-Busch InBev〉,所有部門的員工無論年資長短,都會受邀去觀看最新的營銷與廣告影片,并給予回饋意見。這樣的做法具有包容性,并能促進不同部門的員工彼此接觸與交流。

 

建立公司內(nèi)部聚會的方式,就如同我們?yōu)轭櫩汀⑼顿Y人或朋友創(chuàng)造體驗,兩者具有異曲同工之妙,目的都在于給予我們機會,去賦予和發(fā)展我們想要的企業(yè)文化。畢竟,如果公司漫無目的地從事目前正在創(chuàng)造的新事物,員工將無從得知公司究竟想要達成什么樣的成就。根據(jù)員工參與度調(diào)查平臺“成功者”〈Achievers〉在英美兩國進行的民調(diào)顯示,只有39%的員工知道公司的使命宣言與公司愿景。更糟的是,61%的員工表示不知道組織具有哪些文化與價值觀。

重新思考企業(yè)文化

 

在微軟,每個員工的識別證上都印有企業(yè)使命:“我們的使命是賦能地球上的每一個人和每一個組織,都能實現(xiàn)更多、成就非凡。”在那里,當(dāng)你問起任何人,不管是企業(yè)高層,或是這周才剛報到的菜鳥,每個人都清楚知道公司努力追求的目標(biāo),因為公司文化就是圍繞著這項使命建立起來的。

 

這里的關(guān)鍵是,為所有的“象與騎象人”創(chuàng)造一段歷程,讓員工能圍繞著這些核心價值觀、文化與使命,對公司有向心力,對彼此有凝聚力。即使最終每個人都會有離開的一天,無論是退休、轉(zhuǎn)行,還是自行創(chuàng)業(yè)。但我們能否營造出一種認同感,并讓這份感受強烈到就算日后離開了,還是認同這家公司的文化,甚至可能再回來上班。

 

全球顧問公司科爾尼〈Kearney〉稱呼離職者為“校友”,這意味著離職者帶著在科爾尼工作的技能,邁向職業(yè)生涯下一階段,同時暗示著科爾尼永遠歡迎校友們回來。這樣寬大的包容氣度,使得這群校友們?nèi)温氂谛鹿緯r,也愿意雇傭出自科爾尼的人。無論你的企業(yè)文化是什么,無論你想賦予的價值觀是什么,我們都該自問:當(dāng)員工決定離職,你希望員工如何看待這段工作經(jīng)歷?從思考這個問題開始,可以作為你重新思考并建構(gòu)企業(yè)文化的理想起點。

 

本文出自:《影響力法則》/天下文化出版社

 

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